▼ この記事の内容
管理職の育成方法は、本人に必要な管理行動を定め、模擬案件と実務で練習し、記録を評価して育成計画を更新する順に組み立てます。営業マネージャー本人と上長が案件会議の判断理由を照合し、必要な支援や実践機会を確認して次の課題を決めます。
案件会議で受注見込みや支援方針を判断する営業マネージャーには、結論に至った根拠を説明する行動が求められます。本人の育成課題を決めるには、会議メモで何を説明したか、どこで上長の助言が必要だったかを確認します。
練習は、上長の判断例を確認し、模擬案件で理由を説明してから、実際の案件会議で判断案を示す順に組み立てられます。売上と本人の行動を別々に確かめ、実務で試す機会がなかった行動には、その機会を用意します。
営業マネージャー本人と上長が使えるよう、管理行動の到達基準、判断記録の記入例、評価理由を照合する手順を示します。育成計画の空欄ひな型と架空の記入例を使い、練習する行動、必要な支援、確認方法を具体化できます。
管理職に必要な行動から育成方法を決める
管理職の育成方法を決める際は、本人が実務で何を判断し、どのように行動するかを先に定めます。営業マネージャーなら、案件会議で判断の根拠を説明する、支援する案件と担当者を決めるといった仕事を練習の対象にします。その行動を会議メモで確かめ、上長と次の練習課題を決めるところまで育成に含めます。
育成する管理職の行動を具体的に定める
管理職本人の育成は、役割に必要な判断と行動を定め、実務で練習し、記録を使って評価したうえで育成計画を更新する順に進めます。営業マネージャーは、案件判断や部下への支援を、自分が練習する行動として上長と具体化します。
「判断力を高める」という目標だけでは、案件会議で何を変えるかが決まりません。「確認済みの情報と推測を分けて受注見込みを説明する」と書けば、本人が練習する内容と、上長が確認する内容を同じ行動にそろえられます。
対象にするのは、営業マネージャー自身の判断や支援の進め方です。部下が商談で使う質問を練習することと、管理職がその部下に必要な支援を判断することでは、確認する行動が異なります。部下の目標設定や練習、振り返りの運用も整える場合は、部下の成長を支える人材育成マネジメントの進め方を併せて確認すると、双方の育成課題を整理できます。
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新しい研修を選ぶ前に、現在の案件会議から練習する場面を選ぶ方法もあります。本人は判断とその理由を会議メモに残し、上長は説明が足りない箇所を確認します。理由を説明できない行動は上長の判断例を確認してから模擬案件で練習し、その後の実務で試す順に組み立てます。
案件判断と部下への支援を到達基準にする
到達基準は、本人の説明や会議記録から確かめられる行動で定めます。営業の案件判断では、情報の根拠を示すこと、不足情報を挙げること、支援する案件と人員配分の理由を説明することを基準にすると、上長と練習内容を相談しやすくなります。
受注見込みについて上長と結論が一致していても、本人が何を根拠に判断したかは別に確認します。顧客に確認した情報なのか、担当者の予想なのかを説明してもらい、不足情報がある場合は、誰が何を確認するかまで会議メモに残します。
到達基準の記入例を以下に示します。本人が担当する仕事に合わせて上長と調整し、説明した内容を確認する記録も一緒に決めます。
| 練習する管理行動 | 到達基準の記入例 | 確認に使う記録 |
|---|---|---|
| 確認済み情報と推測を分けます。 | 受注見込みの説明で、確認した事実と担当者の予想を区別し、それぞれの根拠を示します。 | 案件会議メモに残した判断理由を確認します。 |
| 判断に不足する情報を挙げます。 | 未確認の内容を示し、次に何を誰が確認するかを決めます。 | 会議メモの不足情報と確認担当を確認します。 |
| 支援する案件を選びます。 | チーム目標と現在の案件状況を照合し、どの案件を支援するか、その理由を説明します。 | 会議メモに残した支援方針と選定理由を確認します。 |
| 支援に充てる人員を決めます。 | 案件で必要な支援と担当者の役割を示し、人員配分の理由を説明します。 | 会議メモの支援内容、担当者、配分理由を確認します。 |
表の到達基準は、判断材料をそろえる行動と、支援を決める行動を分けて使います。情報の根拠を説明できても、人員配分の理由を説明できなければ、後者を練習課題にします。本人と上長は、到達基準のどの行動に助言が必要だったかを会議メモで確かめます。
本人と上長は、会議メモを見て、自力で説明した行動と支援が必要だった行動を確かめます。実務で試す機会がなかった行動は、観察できなかったことを記録し、練習する場面を用意します。支援が必要な行動は次の練習課題として育成計画に残し、現在の判断記録から優先する課題を選びます。
判断記録から営業マネージャー本人の課題を探る
営業マネージャー本人の育成課題を選ぶ方法として、案件会議のメモを使い、判断の根拠と支援方針の理由を上長と確認する進め方を提案します。本人が説明した内容と、まだ実務で確認できていない行動を分けて、次の練習を決めます。
会議メモで判断の根拠を確かめる
営業マネージャー本人の課題は、案件会議で示した結論と判断理由を並べて確認します。確認済みの根拠、不足情報、次の確認担当、支援方針の理由を会議メモに残し、本人がどこまで説明したかを上長と確かめます。
会議で受注見込みを報告していても、結論だけでは判断の進め方を確認できません。本人が顧客の発言を根拠にしたのか、担当者の予想を採用したのかを区別し、根拠が足りないまま判断した箇所を確かめます。
架空の案件会議を使った記入例を示します。担当者の「受注できそうです」という報告を受けた管理職が、何を根拠に見込みを判断し、どの支援を選んだかを記録するための例です。
| 会議メモの項目 | 架空の案件会議での記入例 | 本人の行動として確かめること |
|---|---|---|
| 判断の結論 | 受注見込みは、追加情報を確認してから判断します。 | 判断できる範囲と、保留した内容を説明したか確認します。 |
| 確認済みの根拠 | 担当者の商談メモには、顧客が提案内容を社内で検討すると発言した記録があります。 | 顧客の発言と、担当者の受注予想を区別したか確認します。 |
| 不足している情報 | 顧客の判断基準と、誰が導入を決めるかは未確認です。 | 見込みを判断するために不足している情報を挙げたか確認します。 |
| 次の確認担当 | 営業担当者が顧客に判断基準と導入を決める人を確認し、その内容を会議メモに追記します。 | 誰が何を確認するかまで決めたか確認します。 |
| 支援方針と理由 | 顧客への確認に向けて、管理職が担当者と質問を整理します。導入判断に必要な情報をそろえるため、この支援を選びます。 | 支援する内容、担当者、選んだ理由を説明したか確認します。 |
会議メモに理由が書かれていない場合は、まず本人に当日の説明内容を確認します。会議で説明したのに記録がない場合と、判断理由を説明していない場合を分け、記録の不足だけで知識や能力の不足を決めつけないようにします。
本人と上長は、確認した記録を到達基準と照合して、次に練習する行動を選びます。受注の見込みが当たったかに加え、根拠や不足情報を本人が示したかを確かめ、案件の結果と管理職自身の課題を分けて整理します。
知識不足と実践機会の不足を見分ける
判断理由を説明できない場合は、上長の判断例を確認して知識や考え方を補います。理由を説明できても実務で試す場面がなかった場合は、判断を任せる機会を用意し、その場での説明を確認します。
知識を補う際は、上長が同じ案件をどう判断するかだけでなく、どの情報を根拠にしたかまで確認します。本人は模擬案件で根拠と不足情報を挙げ、支援方針の理由を説明して、上長の助言が必要な箇所を確かめます。
実践機会の不足は、会議への出席の有無だけでは判断しません。本人に支援する案件を選んで理由を説明する役割があったかを確認し、上長が全て判断していた場合は、本人が判断案を示す場面を次の会議に設けます。
チームの売上が伸びても、本人が判断理由を説明した記録がなければ、その行動の習得は未確認として扱います。売上が伸びなかった場合も、本人が実行した行動を会議メモで別に確かめます。確認した課題に応じて、上長の判断例を使う模擬練習と、案件会議で本人が判断する実務練習を組みます。
案件会議と営業目標の管理を実務練習に生かす
判断記録から選んだ課題は、上長の判断例を確認し、模擬案件で理由を説明してから実務で試す順に練習します。案件会議では本人が判断案を示し、上長は助言した内容と本人が自力で説明した内容を記録します。
上長の判断例から模擬案件を練習する
まず上長が、案件のどの情報を根拠に判断し、何を未確認として残したかを説明します。その後、本人が模擬案件の判断と理由を示し、上長が根拠、不足情報、確認担当まで説明したかを確かめます。
模擬案件では、回答の見本を示す前に、本人が判断と理由を説明します。上長は、判断の結論、確認済みの根拠、不足している情報、次の確認担当、支援方針と理由について、本人の説明を確かめます。上長は本人が自力で答えた内容を先に記録し、説明が不足した項目に助言を加えて、助言後の回答と区別します。
| 練習で確認する項目 | 架空の案件会議での記入例 |
|---|---|
| 判断の結論 | 受注見込みは、顧客の判断基準と導入を決める人を確認してから判断します。 |
| 確認済みの根拠 | 商談メモには、顧客が提案内容を社内で検討すると発言した記録があります。受注できそうだという担当者の予想とは分けて扱います。 |
| 不足している情報 | 顧客が何を基準に導入を判断するか、誰が導入を決めるかは未確認です。 |
| 次の確認担当 | 営業担当者が顧客に判断基準と導入を決める人を確認し、回答を会議メモに追記します。 |
| 支援方針と理由 | 管理職が担当者と確認する質問を整理します。見込みの判断に必要な情報をそろえるため、この支援を選びます。 |
上長は本人の説明を確認し、助言が必要だった項目を残して、実務で試す行動を本人と決めます。部下への支援として研修や実務指導を選ぶ判断も練習する場合は、対象者と変えたい行動に合わせて育成手法を選ぶ具体例を確認し、選んだ手法の理由を本人が説明する練習に使います。
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実務で支援する案件と理由を説明する
実務では、本人が営業目標と現在の案件状況を照合し、どの案件へ誰の支援を充てるかを理由とともに説明します。上長は会議に同席し、本人が挙げた判断材料、支援内容、人員配分の理由を会議メモで確認します。
架空例として、提案前の技術確認が必要な案件と、顧客の社内承認を待つ案件で、同じ担当者への支援依頼が重なったとします。本人は、技術確認には専門担当者の同席を手配し、承認待ちの案件は営業担当者が進捗を確認する案を示します。上長は、顧客の予定と担当者の対応余力を踏まえた配分かを確かめ、本人が示した理由と追加した助言を分けて記録します。
練習は既存の案件会議に組み込み、本人が判断案を示す場面と、上長が確認する記録を事前に決めます。SaaS営業で部門ごとの仕事に合わせて練習場面を選ぶ際は、営業プロセスの課題と管理行動を結び付ける研修設計を補足として確認できます。会議後は本人と上長が同じメモを使い、自力で説明した行動と支援が必要だった行動を評価します。
営業育成・研修 SaaS管理職研修の設計方法｜営業プロセス別の管理行動と指標を整理
上長と同じ基準で管理職本人の行動を評価する
実務練習の後は、本人と上長が同じ会議メモを使い、事前に決めた到達基準と照合します。判断の結論が一致したかだけでなく、本人が何を根拠に説明し、どこで上長の助言を必要としたかを確かめます。
自己評価と上長評価の理由を照合する
自己評価と上長評価は、同じ管理行動と記録を対象に、それぞれ理由を書いてから照合します。本人は会議メモのどの発言を習得の根拠にしたかを示し、上長も到達基準を満たした箇所と助言が必要だった箇所を記入します。
厚生労働省のアパレル業向け資料では、職業能力評価シートの使い方として、自己評価、上司評価、評価理由の記入、評価の違いと今後の能力向上についての面談を示しています。[1]アパレル業向けの評価手順であり、営業管理職専用の評価基準ではありません。営業の案件判断を確認する際の項目として、以下を提案します。
| 評価する管理行動 | 本人が評価理由に書く内容 | 上長が照合する内容 |
|---|---|---|
| 確認済みの情報と推測を分けて説明します。 | 判断の根拠にした顧客の発言と、担当者の予想を区別して記入します。 | 会議メモで区別を確認し、上長の助言が必要だったかを記入します。 |
| 不足情報と次の確認担当を示します。 | 何が未確認で、誰が何を確認すると決めたかを記入します。 | 本人が不足情報と担当を自力で挙げたかを確認します。 |
| 支援する案件と人員配分の理由を説明します。 | 営業目標と案件状況を踏まえ、どの案件に誰の支援を充てると判断したかを記入します。 | 支援の必要性と担当者を選んだ理由を、本人が説明したか確認します。 |
評価が異なる項目は、面談で双方が根拠にした記録を確認します。以下は架空の確認例です。本人が「不足情報を挙げた」と評価し、上長が「助言が必要だった」と評価した場合は、不足情報を挙げた発言と、その直前の上長の問いかけを確かめます。自力で説明した内容と助言を受けて説明した内容を分け、次の練習では本人がどこまで説明するかを決めます。
参考：アパレル業の人材育成のために：人材育成への活用方法｜厚生労働省
未達と観察できなかった行動を分ける
到達基準を満たさなかった行動と、実務で観察する機会がなかった行動は分けて記録します。本人が判断を任されていない場面から、能力不足とは判定しません。行動ごとに、自力でできたか、支援が必要だったか、実施していないか、観察機会がなかったかを確認します。
| 確認した結果 | 記録する内容 | 次に行うこと |
|---|---|---|
| 自力でできました。 | 本人が助言なしで説明した根拠と、到達基準を満たした行動を残します。 | 実務でも確認できたかを上長と確かめ、次の管理行動を選びます。 |
| 支援が必要でした。 | 上長が助言した内容と、本人だけでは説明できなかった箇所を残します。 | 同じ行動を練習し、次に自力で説明する範囲を決めます。 |
| 機会はありましたが未実施でした。 | 本人に任せた行動と、実施しなかった理由を確認して残します。 | 必要な準備や役割を本人と確認し、実施する場面を決めます。 |
| 観察機会がありませんでした。 | 対象の行動を本人が行う場面がなく、習得を確認できていないと記録します。 | 本人が判断案と理由を説明する機会を用意します。 |
本人が会議に出席していても、上長が案件の判断を全て担っていたなら、本人の判断行動は確認できていません。次の案件会議では本人が判断案と理由を示す役割を決め、上長がその説明を記録します。実施する役割があったのに行動しなかった場合は、知識や準備の不足など、実施しなかった理由を確認してから練習を組みます。
チームの売上と本人の管理行動も、別々に確認します。売上が伸びても判断理由を説明した記録がなければ習得は未確認とし、売上が伸びなかった場合も、本人が実行した行動を会議メモで確かめます。評価結果には必要な支援や不足する実践機会を残し、本人と上長が次の練習課題と確認日を育成計画に記入します。
練習結果を育成計画に反映し次の課題を決める
上長と確認した評価結果は、本人の育成計画に反映します。練習する管理行動だけでなく、上長の支援、確認に使う記録、確認日も決め、再評価した結果から次の練習を選びます。
育成計画に行動と確認方法を記入する
育成計画には、本人が練習する行動と、その行動をどう確認するかを一緒に記入します。以下に、本人と上長が使う空欄のひな型を提案します。現在の記録と到達基準を対応させ、練習前に決める内容と、再評価後に追記する内容を分けて使います。
| 育成計画の項目 | 記入欄 |
|---|---|
| 対象の管理行動 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 現在の記録 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 到達基準 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 練習場面 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 上長の支援 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 確認に使う記録 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 確認日 | ＿＿年＿＿月＿＿日 |
| 再評価結果 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 次の練習課題 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
次の表は、これまでの架空の案件会議を使った記入例です。担当者の「受注できそうです」という報告だけで見込みを判断した管理職が、根拠と不足情報を確認する練習に取り組む場合を示します。確認日は本人と上長が決める欄として残し、再評価結果と次の課題には、練習後の記入例を示します。
| 育成計画の項目 | 架空の案件会議での記入例 |
|---|---|
| 対象の管理行動 | 確認済みの情報と推測を分け、不足情報と次の確認担当を示してから、支援方針の理由を説明します。 |
| 現在の記録 | 会議メモには担当者の受注予想を採用した結論がありますが、顧客の判断基準と導入を決める人が未確認であることを記入していません。 |
| 到達基準 | 本人が助言なしで情報の根拠、不足情報、確認担当を示し、選んだ支援とその理由を説明します。 |
| 練習場面 | 上長の判断例を確認した後、模擬案件で説明を練習し、上長が同席する案件会議で判断案を示します。 |
| 上長の支援 | 練習前に判断例と理由を説明します。実務では本人の説明を確認し、助言が必要だった箇所と助言の内容を記録します。 |
| 確認に使う記録 | 本人の判断理由、不足情報、確認担当、支援方針と理由、上長の助言を残した会議メモを使います。 |
| 確認日 | ＿＿年＿＿月＿＿日。対象の行動を試す会議の予定を確認し、本人と上長で決めます。 |
| 再評価結果 | 根拠と不足情報は自力で説明しました。確認担当も示しましたが、支援方針を選んだ理由には上長の助言が必要でした。 |
| 次の練習課題 | 同じ案件の情報を使い、何を確認するためにどの支援を選ぶかを説明します。次の案件会議でも、助言なしで理由を示したか確認します。 |
記入の負担が気になる場合は、既存の会議メモの該当箇所を示し、育成計画には到達基準との違いと次の行動を記入する方法もあります。判断理由を別の書類へ全て書き直す必要はありません。本人と上長が同じ記録を確認できるようにし、再評価結果と次の練習課題は確認後に追記します。
再評価から継続と変更を判断する
再評価では、上長の支援がまだ必要なら同じ管理行動の練習を続け、自力で説明し実務でも確認できたら次の行動を選びます。模擬案件で説明できたことと、実務で実行したことを分け、会議メモに残した判断理由と助言の内容から継続する課題を決めます。
観察する機会がなかった行動は、未達と判定せず、本人が判断案を示す場面を追加します。機会があっても実施しなかった場合は、準備や役割を確認して練習方法を調整します。本人と上長は実務の予定に合わせて確認日を決め、一律の日数、練習回数、合格点で習得を判断しません。
次の課題は、再評価で支援が必要だった行動から選びます。本人の課題が若手への支援を選ぶ判断に移った場合は、若手営業の練習と商談後の振り返りをつなぐ育成方法を補足として確認し、どの支援を選ぶか、その理由を説明する練習に使います。育成計画には、本人が判断する場面と上長が確認する記録を引き続き残します。
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まとめ
営業マネージャー本人の育成は、案件判断や支援方針の説明など、実務で確かめられる管理行動を対象に進めます。上長の判断例と模擬案件で練習し、実際の会議で本人が示した根拠や、助言が必要だった内容を記録します。
評価では、本人と上長が同じ会議メモを使い、自力でできた行動と支援が必要だった行動を確認します。観察機会がなかった行動には実践する場面を用意し、売上の増減だけで習得を判断しません。
まずは現在の案件会議のメモから、次に練習する管理行動を上長と選び、本文の育成計画に練習場面、上長の支援、確認に使う記録、確認日を記入します。再評価で支援が必要なら練習を続け、自力で実行できたことを実務でも確認できたら、次の課題を決めます。
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