営業コーチングの実践方法｜商談前の準備から次の行動確認まで

▼ この記事の内容

営業コーチングは、本人が扱いたい商談の場面と事実をそろえ、目指す状態・現状・選択肢を順に確かめて進めます。部下の回答に応じて質問と支援を変えます。次の商談に向けて決めるのは、試す行動、期限、確認する記録です。次回は実施状況を確認し、行動の継続・修正と支援の追加を判断します。

部下と商談を振り返っても、次の商談で何を試すかが決まりません。営業コーチングを実践する際は、本人が扱いたい場面と顧客の発言が分かる記録をそろえ、具体的な行動を話し合うところから始めます。

顧客への確認不足、価格への反論、次回の合意不足で異なるのは、尋ねる内容と回答後の対応です。本人の説明を聞き、顧客の発言と本人の解釈を分けたうえで、目指す状態・現状・選択肢を確かめます。知識が足りない場合に必要なのは、上司による説明や支援です。

営業マネージャー向けに、面談前の準備、営業場面別の質問例、次の行動の決め方、実施後の振り返りを紹介します。記入例で示すのは、本人の行動と上司の支援、期限、確認する記録の残し方です。

面談前に目的と商談の事実を整理する

部下との面談では、同じ商談を振り返っていても、上司と本人が気にしている場面は異なる場合があります。助言の前にそろえるのは、本人が扱いたい場面と、その場面について確認できる記録です。

面談で扱う営業場面と目標を決める

営業コーチングの準備では、本人が相談したい商談の場面、面談で決めたいこと、その場面の発言が分かる記録をそろえます。営業活動全体を話題にするより、次に試す行動を考えたい場面を選んで始めます。

最初の質問例は「今日の面談が終わったとき、何が決まっていると役に立ちますか」です。「提案がうまくいかない」という回答なら、尋ねるのは提案のどこで困ったのかです。顧客への確認不足なのか、価格への反論なのかによって、話し合う内容が変わります。

JCA日本コーチ協会さんの「コーチングとは」では、目標、取り組む期間、成果の評価方法を初めに明確にする過程が説明されています。^[1]営業の面談でも考えられるのは、本人が目指すことに加え、いつ試して何を確認するかまで話し合う進め方です。

前回の面談で行動を決めている場合は、その行動を試したか、今回も同じ場面を扱うかを確認します。急ぎの顧客対応があるときは、責任者による必要な業務判断が先です。育成以外の仕事との優先順位も整理する場合は、営業マネージャーに必要なスキルと取り組む順序を併せて確認する方法があります。

営業戦略・KPI設計営業マネージャーに必要なスキル5選｜新任の実践手順

参考：コーチングとは｜JCA日本コーチ協会

顧客の発言と部下の解釈を分けておく

面談の材料は、顧客が実際に話した内容と、部下がその発言から考えたことに分けます。「予算がないと思います」という説明だけでは、顧客が予算について話したのか、本人が価格への反応から推測したのか判断できません。

本人には、扱う場面の商談メモと、前回決めた行動の記録を用意してもらいます。録音や文字起こしを利用できる場合は、必要な発言の前後を確認します。すべての商談記録を集めるより、今回の相談に関係する部分から始めるのも方法です。

記録がなく、本人の記憶だけで説明している内容は、確認できた発言と区別します。録音がない場合は商談メモを使い、書かれていない発言を補って事実にしません。顧客に再確認する必要がある内容は、その確認を次の行動候補として残します。

顧客情報を含む記録は、上司が閲覧してよいか、面談でどこまで共有してよいかを自社のルールで確認します。以下は準備項目の例です。記録の種類を増やすための一覧ではなく、話し合う事実と未確認の内容をそろえるために使います。

準備する項目	確認する内容	確認できない場合の扱い
面談で扱う営業場面	選ぶのは、本人が次の行動を考えたい場面です。	どの商談のどの場面かを本人に尋ねます。
顧客の発言	商談メモなどで、発言と前後の会話を確認します。	本人の記憶による説明としての区別が必要です。
本人の解釈	発言を受けて本人がどう考えたかを確認します。	解釈を顧客の意思として確定しません。
前回決めた行動	試した行動と、その記録を確認します。	実施の有無と記録がない理由を尋ねます。
記録の共有範囲	確認するのは、閲覧権限と利用できる範囲です。	許可が確認できるまで共有を保留します。

準備の段階で未確認の内容を残しておけば、面談で何を尋ねる必要があるかが分かります。そろえた記録を使って確かめるのは、本人の説明と上司の理解が合っているかです。

目標・現状・選択肢を順に問いかける

対話では、本人が目指すこと、今の商談で起きていること、次に試せる方法を順に尋ねます。回答が出ない場合は質問を重ね続けず、商談の記録や商品知識など、考えるために不足している材料を上司が本人と確かめます。

本人の説明を聞き、理解が合っているか確かめる

問いかけは、目指す状態から始め、現状の事実、試せる選択肢へ進めます。質問例は「次の商談では何を確かめたいですか」「今、何が分かっていますか」「そのためにどんな方法を試せそうですか」です。本人の回答に合わせて質問を選びます。

JCA日本コーチ協会さんの「コーチングとは」では、聞く、観察する、質問する、時には提案するという対話の動作が説明されています。^[2]上司との面談でも考えられるのは、質問への回答を聞いたうえで、理解の確認や必要な説明を挟む進め方です。

本人が「お客様は乗り気ではありませんでした」と話したら、「お客様はどのように話していましたか」と事実を尋ねます。その後、上司が「提案には関心を示したけれど、決める条件はまだ確認できていないという理解で合っていますか」と要約を確かめます。要約の例を、その商談で起きた事実として当てはめないことが実施条件です。

事実と解釈が整理できたら、「ほかに試せる方法はありますか」と本人の選択肢を尋ねます。上司が案を出す場合も、本人と検討するのは、どの場面で使えそうかです。「予算を聞くべきでしたよね」のように、上司が決めた答えへ誘導する質問は避けます。

参考：コーチングとは｜JCA日本コーチ協会

回答が出ないときは質問や支援の方法を変える

回答が出ないときに必要なのは、考える時間を取り、具体的な商談場面へ戻ることです。「どうすればよいと思いますか」を繰り返す前に、本人が何を考えればよいか分かっているかを確かめます。発言が少ないことだけで意欲不足とは判断しません。

問いが広すぎる場合は、記録にある発言から答えられる質問へ絞ります。「商談をどう改善しますか」ではなく、「価格を伝えた直後、お客様は何と言いましたか」と尋ねるのも方法です。事実を確認してから、その発言をどう受け止めたかを聞きます。

商品や契約の知識が不足しているなら、必要な内容を上司が説明します。本人が知らない条件を質問だけで考えさせても、選択肢を比べる材料はそろいません。説明後に「今の条件を踏まえると、次に何を確認しますか」と対話へ戻します。

緊急の顧客対応や本人の権限を超える判断は、責任者が先に対応します。指示が必要な場面では、明確に伝えるのは決まった業務と理由です。後で振り返る時間も設けます。質問を続けるか、説明や判断を先に行うかは、以下のように不足している内容から考えます。

事実は分かっていて、本人が選択肢を考えている場合は、回答を待って対話を続ける場面です。
質問の対象が広すぎる場合は、特定の発言や場面について尋ねます。
商品や契約の知識が不足している場合は、必要な説明が先です。
緊急性が高い場合や本人の権限外の場合は、責任者が業務判断を行います。

答えが出ない理由によって、必要な上司の支援は異なるものです。必要な材料をそろえたうえで、顧客への確認不足や価格への反論など、本人が扱いたい営業場面に合う質問を選びます。

営業場面に応じて質問と対話を使い分ける

営業場面ごとの質問は、本人の回答を受けて何を確認するかまで考えて使います。以下は面談で使う質問例であり、実際の顧客発言や成果を示す事例ではありません。

顧客への確認不足は判断の条件から確かめる

顧客への確認が足りない商談では、まず何を決めるために話していたのかを本人に尋ねます。提案を聞く段階なのか、購入先を選ぶ段階なのかによって、顧客に確かめる内容は異なります。上司が商談の目的を推測で決めないことが実施条件です。

質問例は「お客様は何を決めるために話していましたか」です。本人が「導入するかを決めたかったようです」と答えたら、そう考えた根拠の発言を確認します。本人の説明だけでは分からない場合は、顧客が判断しようとしていること自体を未確認として残します。

本人が顧客の判断条件を挙げた場合に尋ねるのは、顧客が話した条件なのか、本人の予想なのかです。予算、導入時期、決裁に関わる人などは、どの商談でも同じとは限りません。今回の顧客に関して確認できている内容だけを記録します。

未確認の内容が整理できたら、次の商談で何を尋ねるかを本人が選びます。質問例は「ご検討を進めるうえで、必要な条件をご確認させていただくことは可能でしょうか」です。実際の質問は、それまでに分かっている内容と顧客との会話に合わせて調整します。

価格への反論では未確認の条件を整理する

価格への反論を振り返るときは、価格を伝える前後にどんな会話があったかを本人へ確認します。「高い」と言われたという説明だけで、予算不足や値引きの必要性を確定しません。記録された発言から、分かっている条件と不足する情報を整理します。

質問例は「価格以外に確認できていない条件はありますか」です。本人が比較対象や予算について答えたら、それを顧客が話した場面を確認します。分かっている範囲で整理するのは、比較対象の費用に何が含まれているかなど、比べるために必要な条件です。

顧客が何と比べて高いと感じているか分からない場合は、理由を本人に作らせず、顧客へ確かめる質問を考えます。「比較されている内容や、費用面で気にされている点をご確認させていただくことは可能でしょうか」などが質問例です。顧客の回答を得てから、提案の説明や条件を見直します。

値引きの可否や契約条件の変更が本人の権限外なら、上司が判断を担当します。記録では、本人が行う情報確認と、責任者が決める条件の区別が必要です。価格の理由が未確認のまま、次回までに値引きを提示すると決める進め方は避けます。

次回の合意が不十分なら担当と確認内容を尋ねる

次回の進め方が曖昧な商談では、誰が何を確認し、その結果をいつ共有するかを本人へ尋ねます。区別するのは、自社が予定している作業と、顧客が了承した作業です。「また連絡します」という説明だけでは、次に行うことが双方で一致しているか判断できません。

質問例は「次に誰が何を確認することになっていますか」です。本人が顧客との合意を説明したら、相手がどのように答えたかを商談メモで確認します。担当者、確認する内容、共有する時期について、顧客との合意を確認できた項目と、まだ決まっていない項目を分けて記録します。

合意がなければ、次の顧客連絡で何を相談するかを本人と整理します。顧客側で確認する人が不明なら、担当する人を尋ねることが先です。上司の期待や自社の都合だけで、顧客の担当や期限を決めた記録にはしません。

次回商談を提案する場合は、話し合う内容に必要な時間を確保する前提で調整します。候補の提示と相手の同意、予約の確定は、それぞれ別です。面談の終わりには、本人が次の連絡で確認する事項と、顧客の回答を残す記録を決めます。

順調だった商談の発言と顧客の反応を振り返る

順調だった商談でも、振り返るのは具体的な発言と顧客の反応です。「うまく説明できました」という感想から、どの場面で何を尋ね、顧客がどう答えたかへ話を進めます。次の商談で試す行動候補を見つけるための振り返りです。

質問例は「お客様の反応が変わる前に、何を尋ねましたか」です。本人が挙げた質問と、その後の顧客の回答を記録で対応させます。顧客が質問を増やした、判断条件を説明したなど、記録から確認できる反応を扱います。

良い反応があっても、1回の商談だけで行動の効果や再現性を証明したとは扱いません。顧客がすでに知っていたことや、検討の段階によって、同じ質問への反応は変わり得ます。本人と、別の商談でも試す条件と、質問を変える条件を検討します。

以下は、場面別の質問例と、回答を受けた後の対応をまとめた表です。上司がすべてを順番に尋ねるための一覧ではありません。今回扱う場面に合う質問を選び、本人の回答に応じて確認や支援を変えます。

振り返る場面	本人への質問例	回答を受けた後の対応
顧客への確認が不足している場面です。	「お客様は何を決めるために話していましたか」	判断条件が分かれば根拠の発言を確認し、不明なら次に尋ねる内容を選びます。
価格への反論がありました。	「価格以外に確認できていない条件はありますか」	比較対象や予算が分かれば条件を整理し、不明なら顧客へ確認する質問を考えます。
次回の進め方が曖昧です。	「次に誰が何を確認することになっていますか」	合意した発言を確認し、担当・内容・時期の未確定項目を整理します。
商談が順調に進みました。	「お客様の反応が変わる前に、何を尋ねましたか」	本人の行動と顧客の回答を対応させ、別の商談で試す条件を検討します。

どの場面でも、質問への回答を得た後に、確認できたことと未確認のことを整理します。その中から選ぶのは、次の商談で本人が試す行動です。

次の商談で試す行動と確かめ方を決める

面談で出た選択肢は、本人が次の商談で実行する動作まで具体化します。次回の面談で振り返る材料は、行動に加えて、上司の支援と実施後に確認する記録です。これらも決めておきます。

本人が実行できる行動を具体的に選ぶ

次に試す行動は、本人が出した選択肢から、実際の商談で行うことを選びます。「ヒアリング力を上げる」だけでは、何を実施したか確かめられません。どの場面で何を尋ねるかまで、本人の言葉で具体化します。

行動例は「次のヒアリング商談で、顧客が購入先を決める条件を尋ねる」です。必要に応じて、回答をどう確認するかも決めます。「価格が重要です」という回答なら、ほかの条件があるかを追加で尋ねるなど、回答に応じた動作まで考えます。

確認するのは、選んだ行動を試す商談が予定されているか、本人の担当範囲で実行してよいかです。顧客との接点がまだなければ、実行日を決めたことにはしません。別の商談で試すか、商談前に質問の練習をするかを本人と検討します。

本人が実行するために必要な資料や事前練習は、上司が支援する仕事として決めます。会社として必須の業務がある場合は、上司が質問の形に隠さず、指示する業務とその理由を明確に伝えます。本人が選ぶ行動と、上司が判断して指示する業務を区別して残します。

期限や支援、記録、次回の確認日を残す

面談後には、試す行動、実施する場面、期限、上司の支援、残す記録、次回の確認日を記入します。本人と上司が同じ記録で明確にするのは、次の面談で何を振り返るかです。日付は実際の予定を見て決めます。

以下は、次のヒアリング商談で顧客の判断条件を尋ねる場合の記入例です。実際の面談記録ではありません。空欄には、本人と上司が合意した期限や確認日を記入し、すでに使っている記録へ転記して使う方法もあります。

記入する項目	記入例	今回の記入欄
試す行動	試す行動は、顧客が購入先を決める条件を尋ね、回答を確認することです。	［　　　　　　　　　　　　　　　　　］
実施する場面	次のヒアリング商談で試します。	［　　　　　　　　　　　　　　　　　］
実施期限	予定を確認し、本人と上司で記入します。	［　　　年　　月　　日］
上司の支援	上司の支援は、商談前に質問の言い方を本人と練習することです。	［　　　　　　　　　　　　　　　　　］
残す記録	本人が尋ねた内容と顧客の回答を商談メモに残します。	［　　　　　　　　　　　　　　　　　］
次回の確認日	商談後に記録を確認する日を、本人と上司で決めます。	［　　　年　　月　　日］

期限と確認日を決める基準は、本人が行動を試せる予定です。商談日が未定なら、日付を推測で埋めず、試す場面が決まった時点で記入します。予定が変わった場合は、実施する場面と期限を併せて見直します。

記録の保存先と共有範囲を確認する基準は、自社の顧客情報の取り扱いです。新しい管理表を作る前に、既存の商談メモで必要な内容を残せるかを確かめます。次回、この記録を使って振り返るのは、行動を実施したか、顧客がどう答えたかです。

行動の実施状況を確かめ、支援を見直す

次回の面談では、決めた行動の実施状況と顧客の反応を確認し、続けるか、変えるか、支援を加えるかを判断します。売上の変化や本人の感想だけで、前回の面談の良否を決めないことが実施条件です。

実行した行動と顧客の反応を確かめる

振り返りは、前回決めた行動を実施したかの確認から始めます。実施した場合は、どの商談のどの場面で試したかを本人に尋ねます。商談メモでは、本人が行った質問と、その後に顧客が答えた内容を分けて確認します。

顧客の判断条件を尋ねる行動なら、本人が何と質問し、顧客がどう答えたかを商談メモで確かめます。録音を利用できる場合も、共有してよい範囲で該当場面を確認します。記録がない内容は、確認できた反応と同じ扱いにしません。

本人の「手応えがありました」という感想も聞いたうえで、根拠となる反応を尋ねます。顧客が判断条件を説明したのか、提案への質問をしたのかなど、確認できる内容を残します。本人の感想はそのまま受け止め、行動を続けるかの判断には、記録で確認できた顧客の発言を使います。

必要な条件が確認できた場合は、同じ場面で行動を続けるかを検討します。回答が曖昧だった場合に見直すのは、質問の言い方や尋ねる時点です。行動後に売上が増減しても、それだけでコーチングの因果効果とは判断せず、実施した行動と商談の経過を確認します。

実行できなかった理由を確かめ、支援を加える

行動が未実施だった場合は、理由を本人に尋ね、意欲不足と決めつけないことが必要です。試す商談がなかったのか、必要な知識が足りなかったのか、権限や上司の支援に不足があったのかを順に確認します。

試す機会がなかった場合は、予定していた商談がどう変わったかを確かめます。本人と検討するのは、同じ行動を別の場面で試せるかです。難しければ実施する場面を見直します。機会がないまま期限だけを延ばすのではなく、記録に残すのは、何が決まれば試せるかです。

知識不足なら、上司が必要な説明を行い、質問の言い方を事前に練習します。権限が不足している場合に確認するのは、誰が判断するかです。約束した上司の支援が未実施だった場合も、その事実を確かめ、本人の行動だけを評価しません。

継続・修正・支援追加は、記録で確認できた内容をもとに選びます。以下は振り返りの判断例です。実施できたかだけで終わらせず、本人と上司が次に行うことを決め、確認する日を残します。

確認できた内容	次の判断	本人と上司が行うこと
行動を実施し、必要な顧客の回答も得ています。	検討するのは、同じ場面での継続です。	次に試す場面と、再び確認する記録を決めます。
行動は実施しましたが、必要な回答を得ていません。	質問や尋ねる時点を修正します。	会話の前後を確かめ、本人が変える動作を選びます。
試す商談の機会がありませんでした。	実施する場面と期限を見直します。	別の場面で試すか、次の機会を待つかを決めます。
知識や事前練習が不足していました。	説明や練習の支援を加えます。	上司が支援する内容と、行動を試す予定を決めます。
本人の権限や上司の支援が不足していました。	上司が担当する仕事を見直します。	判断する人と必要な支援を確認し、実施後の確認日を決めます。

行動を試せなかった場合は、本人の行動だけでなく、商談の機会や上司の支援も見直します。振り返りは通常の商談メモと上司の確認から始められます。記録整理にAI（人工知能）を使う場合は、AIと上司がそれぞれ担う仕事を確認し、商談中と商談後のどちらで支援が必要かを整理します。そのうえで、次の面談で扱う場面と必要な記録を本人と選びます。