新人営業の定着率を上げる方法｜配属後の支援と改善の進め方

▼ この記事の内容

新人営業の定着率を上げる方法は、在籍継続率の確認、離職の背景の確認、配属後の支援、上司の面談、支援の見直しの順に整理できます。本人の説明と仕事の負担を確かめ、必要な支援の担当と確認日を決めます。待遇や配属の課題について相談する先は、社内の担当です。

新人営業が働き続けられるように、配属後の支援を見直す方法を整理します。ここでの定着率は、新人営業が同じ会社に在籍し続ける割合です。研修内容を仕事で使うことや、ツールを利用することとは分けて確認します。

営業マネージャーが確かめるのは、本人がどの仕事に困り、相談後に必要な支援を受けられたかです。上司の推測で離職の背景を決めず、本人の説明と実際の仕事の負担を確認し、育成で対応する課題と、待遇や配属について社内の担当へ相談する課題を分けます。

在籍継続率の集計条件をそろえたうえで、配属後の相談先、任せる仕事の範囲、上司が行う対応と確認日を決める手順を示します。見直しの対象は、在籍状況と支援の実施状況を合わせて確かめたうえで、対応できていない支援です。

新人営業の定着率を在籍継続率で測る

在籍確認の対象者と期間をそろえる

新人営業の定着率は、同じ入社集団のうち、決めた入社後期間を迎えた人が、その時点で同じ会社に在籍している割合として確認します。入社後期間と在籍を確認する時点をそろえ、まだ期間を迎えていない人は分母に含めません。

計算式は、所定の入社後期間を迎えた時点の在籍者数 ÷ 集計日までに入社日から所定期間が経過した対象者数 × 100です。分母には、その期間を迎える前に退職した人も含め、まだ入社日から所定期間が経過していない人だけを対象外にします。分子には対象者のうち所定期間を迎えた時点で在籍していた人数を入れるため、現在の在籍人数だけで計算せず、入社日と在籍履歴を確認します。

分けて記録するのは、集計日と、各新人の在籍を確認する時点です。同じ入社集団でも入社日が異なる場合は、それぞれが決めた入社後期間を迎えた時点の在籍を確認します。期間に到達していない人は集計対象外として残し、退職した人として数えません。

集計担当者が替わっても同じ条件で確認するために、対象者と確認時点を記録しておくことを提案します。次の表の項目をそろえてから人数を集計すると、比較する集団や期間の違いを確認できます。

記録する項目	確認する内容
入社集団	記録するのは、対象となる入社時期と、新人営業として含める人の条件です。
入社後期間	入社からどの期間を経過した時点の在籍を確認するかを決めます。
集計日	いつの記録までを使って集計したかを残します。
期間到達者数	数えるのは、集計日までに、決めた入社後期間を迎えた対象者です。
当該時点の在籍者数	期間到達者のうち、それぞれが当該期間を迎えた時点で同じ会社に在籍していた人を数えます。
未確認件数	入社日や当該時点の在籍を確認できていない件数と、不足する記録を残します。

表の条件がそろっていなければ、率の差が出ても在籍状況の変化とは判断できません。期間到達者がいない場合は率を算出せず、在籍が未確認の人がいる場合は確定値として扱わないようにします。未確認を退職や0件に置き換えず、不足する記録を確認してから集計を確定します。

異動者や休職者の扱いを集計前に決める

同じ会社への在籍継続を確認する場合、営業部門から別の部署への異動と退職は別の扱いです。当該時点で同じ会社に在籍していれば、会社への在籍者として数えます。営業部門に残っている割合も確認する場合は、会社への在籍継続率とは別の指標として、対象者と数える条件を明記します。

休職者について確認するのは、勤務しているかだけではなく、当該時点で会社に在籍しているかです。会社への在籍を基準にするなら、在籍している休職者は在籍者に含め、休職中であることを別に記録します。率を比較する途中で休職者だけを対象から外すと、比較条件が変わるため、扱いは集計前に決めて残します。

集計人数が少ない場合、示すのは割合に加え、期間到達者数と在籍者数です。同じ割合でも対象人数が違えば、退職者数や必要な支援の規模は異なります。全国の年間離職率は対象集団や期間が違うため、自社の新人営業の入社後定着率へそのまま換算しません。

研修で学んだ内容を商談で使うことと、新人営業が会社に在籍し続けることは、別々に確認します。研修内容の実践やツールの利用が進んでいても、その記録だけで在籍継続を判断することはできません。在籍継続率で集団全体の状況を確認した後は、本人が困っている仕事と職場の負担を確かめ、必要な支援を検討します。

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本人の説明と職場の状況から離職の背景を探る

本人が困った仕事や相談できたかを確かめる

離職の背景を確かめる際は、本人が困った仕事の場面と、そのとき受けた支援を確認します。在籍継続率だけでは、誰が何に負担を感じているかは分かりません。上司が理由を決める前に、本人の説明と職場で確認できる事実を並べて整理します。

確認する内容は、困った仕事、相談した相手、受けた対応、まだ残っている困りごと、本人が必要とする支援です。商談の準備、顧客への回答、商談後の対応など、実際の仕事の場面から確認します。相談したかだけで終えず、相談後に仕事を進められたかまで確かめます。

記録でも分けて残すのは、上司の推測と本人の説明です。売上が伸びないことを上司が心配していても、本人は顧客への回答を確認する相手がいないことに困っているかもしれません。このような可能性を本人の事情として決めつけず、何が起きたか、どの支援が必要かを本人に確認します。

労働政策研究・研修機構の調査シリーズNo.250では、2023年11月に20〜34歳の非在学者を対象として調査を行っています。そのうち初職が正社員だった若者を比較すると、離職者群は勤続者群に比べ、初職での教育訓練や職場での対話が乏しい傾向がみられました。^[1]この結果は、仕事を教える機会と相談の状況を確認する際の参考になります。

この調査は営業職だけを対象にしておらず、自社の新人営業が離職する理由や、支援を増やした場合の効果を証明していません。本人が話していない理由を調査結果で補わず、本人の説明と実際の業務負担から対応を検討します。相談していない場合も、困りごとがないと判断せず、相談先を知っていたか、利用できたかを確かめます。

参考：調査シリーズNo.250 若年者の初職における経験と若年正社員の離職状況｜労働政策研究・研修機構

育成の課題と労働環境の課題を分けて考える

本人の困りごとを確認した後に分けるのは、仕事の教え方や支援で対応する課題と、待遇・配属・労働環境について社内の担当へ相談する課題です。商品知識が不足している場合と、仕事量が多く準備の時間を取れない場合では、上司が行う対応は異なります。研修を追加する前に、仕事の量と難しさ、同行や相談の支援、労働時間を確かめます。

育成と職場の課題が重なっている場合、検討するのは両方への対応です。仕事の手順を教える必要があっても、任せる業務が多すぎれば、説明を増やすだけでは負担への対応になりません。本人が取り組むことに加え、上司が仕事の分担や確認方法をどう変えるかを決めます。

対応を具体化するために、次の表の項目を使って整理することを提案します。各欄には本人への確認や業務記録で分かった内容を記入し、未確認の内容は推測で埋めません。相談先と確認日は、自社の実在する担当と調整して決めます。

困っている内容	本人の説明	職場で確認する事実	上司が行う対応	社内の相談先	確認日
仕事の進め方や判断に困っている場合	記入するのは、どの仕事で進めなくなり、何を確認したかったかです。	教えた内容、任せた範囲、同行や相談への対応を確認します。	追加で説明する内容と、上司が確認する仕事を決めます。	記入するのは、実際に支援を受け持つ育成担当や上司です。	説明と支援を実施したか確かめる日を決めます。
仕事量や労働時間に負担を感じている場合	負担が大きかった仕事と、準備や対応に時間がかかった場面を記入します。	確認するのは、担当業務、仕事の分担、期限、勤務記録です。	業務の配分や期限の調整を検討し、権限を超える対応は担当へ相談します。	業務配分や労働時間の管理を受け持つ、自社の担当を確認して記入します。	決めるのは、調整の実施状況と、残る負担を確かめる日です。
待遇や配属について相談がある場合	説明を受けた内容と、本人が確認を必要としている点を記入します。	入社時の説明、現在の条件、配属や担当業務の記録を確認します。	自分が回答できる範囲を確かめたうえで、必要な確認を依頼する先は社内の担当です。	待遇や配属を受け持つ、自社の担当を確認して記入します。	担当の回答や対応状況を確かめる日を決めます。

表を埋めた後、分けて扱うのは、本人の説明を聞いただけの項目と、職場の事実まで確認した項目です。対応が必要でも担当が決まっていなければ、上司が相談先を確認する作業から進めます。記録の共有は支援に必要な担当と内容に限り、本人の事情を関係のない人へ広げないようにします。

目標の調整が必要な場合は、新人営業の目標設定と見直し方も参考に、現在の仕事の難しさと受けている支援を確認してから、任せる範囲を検討します。目標を変えることだけで待遇や仕事量の課題まで解決すると判断せず、必要な対応を並行して進めます。課題と対応先が整理できたら、配属後に誰が相談を受け、どの仕事を支援するかを具体的に決めます。

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配属後の相談先と仕事の支援内容を決める

配属後の支援を具体化するための提案は、相談を受ける担当と、任せる仕事の範囲を合わせて決めることです。上司が不在でも相談を受けられるか、支援担当が実際に対応できるかを確認し、新人本人と共有します。

上司が不在のときに相談できる相手を決める

新人営業の相談先は、普段の担当に加え、上司が不在のときに対応する担当も決めます。担当者の名前に加えて共有する内容として提案するのは、相談できる仕事の範囲、連絡方法、対応状況を確認する日です。

商談後に顧客への回答を確認したくても、上司が外出している場面を想定して、相談の手順を確かめます。代わりの担当が判断できる内容と、上司への確認が必要な内容を分け、回答を保留する場合は誰が引き継ぐかも決めます。担当として名前を載せる前に確認するのは、本人がその相談を受けられるかです。

新人が相談した後は、受けた担当が確認した内容、行った対応、残っている確認事項を記録します。本人が上司へ話しづらい場合は、自社にある別の相談先と利用方法を確認し、共有する内容を支援に必要な範囲に限ります。相談先を増やすだけで終えず、上司が担当と対応状況を確かめて記録に残すのは、引き継ぎが必要な仕事です。

任せる仕事と支援担当の対応範囲をそろえる

新人営業へ任せる仕事は、本人だけで進める範囲、担当が同席する範囲、上司の確認が必要な範囲に分けて決めます。入社からの月数だけで判断せず、現在の仕事の難しさと本人が進められる範囲を確かめ、支援担当が受け持つ作業も合わせて共有します。

支援の整理についての提案は、商談準備、商談中の対応、商談後の回答など、実際に任せる仕事ごとにまとめることです。次の表には、自社で確認した範囲と担当を記入します。担当や確認日が決まっていない欄は未確定として残し、上司が誰と調整する必要があるかを確認します。

仕事の場面	任せる範囲	必要な支援	支援担当	上司不在時の担当	対応の確認日	未対応事項
商談の準備	記入するのは、本人が準備する内容と、事前確認が必要な内容です。	説明、資料の確認、準備時間の確保など、必要な対応を記入します。	準備を確認する担当を、本人と調整して記入します。	確認して記入するのは、上司不在時に準備の相談を受ける担当です。	準備への支援を実施したか確かめる日を決めます。	確認できていない内容と、まだ行っていない支援を記入します。
商談中の対応	記入するのは、本人が説明・回答する範囲と、担当の同席が必要な範囲です。	同席、回答の補足、判断が必要な内容の引き継ぎを記入します。	同席や補足を受け持つ担当を確認して記入します。	確認して記入するのは、上司不在時に判断の相談を受ける担当です。	同席や引き継ぎの実施状況を確かめる日を決めます。	担当が決まっていない対応や、確認を要する判断を記入します。
商談後の顧客への回答	記入するのは、本人が作成する回答と、送付前の確認が必要な内容です。	回答内容の確認、担当への照会、回答時期の調整を記入します。	回答内容を確認する担当を、対応可能か確かめて記入します。	記入するのは、上司不在時に確認する担当と、判断を引き継ぐ相手です。	回答の確認や照会が進んだか確かめる日を決めます。	未回答の確認事項と、残っている対応を記入します。

支援担当に仕事を追加する場合、合わせて確認するのは、現在の担当業務と対応できる時間です。同席や確認を引き受けられない場合は、上司が仕事の分担や任せる範囲を調整し、新人本人だけに対応を任せないようにします。支援内容を決めた後は、本人との面談で実際に支援を受けられたかを確かめ、未対応の仕事を次の対応につなげます。

上司との面談を具体的な支援につなげる

困った場面と必要な支援を本人に聞く

面談で確認するのは、本人が困った仕事の場面と、その仕事を進めるために必要な支援です。売上目標の達成状況だけで終えず、商談準備や顧客への回答など、どの作業で進めなくなったかを聞くことを提案します。

本人の説明を聞いた後は、誰に何を相談し、どの対応を受け、何が未解決なのかを順に確かめます。顧客への回答を確認する相手がいなかった場合、知識の不足と決めつけずに確認するのは、相談先に連絡できたか、確認を待つ間に別の仕事が重なっていなかったかです。上司の推測と本人が話した内容は分けて扱います。

支援を決める前に、本人が必要とする対応と、実際の業務量や期限を照らし合わせます。説明を遮って離職の意向を決めつけず、まだ確認できていない内容の扱いは未確認です。面談の回数だけを増やすことを解決策にせず、聞いた困りごとに対して上司が何を行うかまで話し合います。

上司の対応内容と確認日を記録する

面談の記録には、本人の説明、確認できた仕事の負担、上司が行う対応、支援担当、確認日、完了した対応と未対応事項を残すことを提案します。誰が行うかを明記する対象は、本人が取り組むことに加え、上司による業務の調整や相談先への確認です。

対応を決める際は、支援担当が引き受けられるかを確認し、実施状況を確かめる日を調整します。商談準備に必要な時間を取れない場合なら、上司が業務の分担を見直す作業と、調整後も負担が残っていないかを本人に確認する作業を記録します。担当や日付が未確定なら、上司が誰と調整する必要があるかも記録する項目です。

記録を共有する相手と内容は、支援に必要な範囲に限ります。ハラスメントや待遇について相談があった場合は、上司だけで判断せず、自社の該当する相談先と利用方法を確認します。決めた確認日に確かめるのは、対応を実施したかと本人の困りごとが残っているかです。その記録を在籍状況と支援の見直しにつなげます。

在籍状況と支援の実施状況を確かめて改善する

在籍状況と相談後の対応を並べて確認する

新人営業の支援を見直す際は、在籍状況と、相談後に行った対応を別の欄で確認します。在籍継続率だけでは、必要な支援が届いたかまでは分かりません。相談への対応状況、業務の負担、上司が実施した支援を合わせて確かめます。

入社時期の異なる集団を比較する場合は、対象者の選び方と入社後の確認期間をそろえ、対象人数・在籍人数・離職人数と、配属・経験・商材条件の違いを残します。同じ入社集団について、同じ入社後時点の在籍状況が確定していれば、その後の支援によってその時点の率が変わることはありません。異動や休職は前述の条件で扱い、在籍が未確認の人は不明として残し、入社後の確認期間が異なる率をそのまま支援の良し悪しの比較に使わないようにします。

相談後の対応は、面談の実施回数だけで終えず、決めた支援が行われたかを確認します。上司の記録と本人の説明を照らし合わせて分けて残すのは、対応を終えた仕事と、まだ負担が残る仕事です。確認項目は、次のように在籍と支援を別々に整理することを提案します。

確認する項目	残す内容	次に確かめること
在籍状況を確認します	入社集団、入社後期間、対象人数、在籍人数、不明な人数を記録します。	比較する集団でも確認するのは、期間と異動・休職の扱いがそろっているかです。
相談後の対応を確認します	相談内容、決めた対応、実施済みの対応、未対応事項を記録します。	本人が必要な場面で支援を受けられたか確認します。
業務の負担を確認します	記録するのは、本人が負担を感じた仕事と、業務量や期限について確認した内容です。	仕事の分担を変えた後も、負担が残っていないか本人に確認します。
上司の支援実施を確認します	上司が行うと決めた調整、実施内容、残る対応を記録します。	確認するのは、未対応の理由と、上司が次に調整する内容です。

支援を始めた後に在籍継続率が変わっても、その差だけで支援の効果とは判断しません。採用や配属の条件、業務の負担など、比較期間で変わった点も確かめます。在籍継続率が変わっていない場合も、未対応の相談や解消していない負担を確認し、次に見直す支援を決めます。

対応できていない支援から見直す

支援の見直しで最初に扱うのは、面談や業務の記録に残った未対応事項です。営業マネージャーは、本人と支援担当に何が進んでいないかを確認し、担当の調整、任せる仕事の変更、社内の担当への相談から必要な対応を選びます。

支援担当が引き受けられない場合は、現在の担当業務と対応できる時間を確認します。新人本人に同じ相談を繰り返させるだけで終えず、上司が行うのは、別の相談先の調整か、確認が済むまで任せる仕事の範囲を変えることです。担当を替える際は、残っている対応も引き継ぎます。

待遇、労働時間、配属について相談が残っている場合は、新しい研修やツールの追加を最初の対応に固定しません。上司が自社の該当する担当と相談方法を確認し、必要な範囲で内容を共有します。以下の表を使う場合は、自社で確認した内容と、調整した担当・確認日を記入します。

未対応事項を記入します	本人への確認内容を記入します	見直す支援を記入します	担当を記入します	次に実施を確認する日を記入します
記入するのは、相談後も進んでいない対応と、支援担当に確認した理由です。	困っている仕事、必要な支援、負担が残る場面を確認して記入します。	相談先の調整、仕事の範囲の変更、社内の担当への相談など、決めた対応を記入します。	記入するのは、対応を引き受けられることを確認した担当です。未確定なら、上司が調整する相手を記入します。	担当と調整した確認日を記入します。未確定なら、記録に残すのは日程の調整が必要であることです。

決めた確認日には、対応の実施と、本人に残る負担を別々に確かめます。対応済みでも困りごとが続く場合は、支援内容が必要な仕事に合っていたかを本人と確認し、次の対応を調整します。最初に確認する相談先と未対応の支援を絞り、実施を進めるのは、誰が何を行うかが決まったところからです。

まとめ

新人営業の定着率を上げる方法を検討する際は、対象となる入社集団と入社後期間をそろえて在籍状況を確認します。そのうえで、本人が困っている仕事と職場の負担を確かめ、育成で対応する課題と、待遇や配属について社内の担当へ相談する課題を分けます。

まず提案するのは、配属後の相談先と未対応の支援を、本人・支援担当と確認することです。上司が行う対応、支援を受け持つ担当、実施状況を確かめる日を決め、対応後も本人に負担が残っていないかを確認します。在籍継続率の変化だけで支援の効果を判断せず、実際に支援を受けられたかも合わせて見直します。

以下の組織診断チェックリストは、新人への支援に加え、営業組織全体の育成や上司の関わり方も見直したい方へのご案内です。

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