▼ この記事の内容
営業プロセスマネジメントは、顧客との確認記録をもとに段階と移行基準をそろえる運用です。実行担当・確認担当を決め、停滞案件は不足条件を整理して次の行動・担当者・期限を記録します。試行後は判断が分かれた理由を振り返り、顧客の購買手順に合う基準へ見直します。
提案書を送付した案件を、次の段階へ進めるか、提案検討のままにするか。担当者によって判断が分かれるときは、顧客と何を確認できたかを記録に戻って確かめます。
営業プロセスマネジメントでは、段階名に加えて、移行条件とその根拠となる記録、実行担当・確認担当を定めます。停滞案件も、経過日数だけで判断せず、未確認事項と社内に残る作業を分けて次の対応を決めます。
本記事では、段階定義表と案件レビューの記録欄、架空案件の記入例を示します。自社の商材や顧客の購買手順に合わせて、段階ごとの条件から次の行動・担当者・期限を整理し、運用ルールを見直すまでの手順を確認してください。
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営業プロセスマネジメントとは｜段階と判断基準を統一する
段階を管理するときは、営業が終えた作業と、顧客との間で確認できた事実を分けて扱います。提案書を送ったという記録だけでは、顧客が何を評価し、誰が判断するのかまでは分かりません。送付の有無に加えて、検討を進める条件を確認します。
営業プロセスマネジメントで整える実務
営業プロセスマネジメントとは、顧客の確認状況に合わせて案件の段階と移行基準を定め、担当者の役割と案件レビューを運用することです。現在段階の根拠と不足条件を確認し、次の行動・担当者・期限を決めます。
整える実務は、段階の定義、移行条件、確認記録、役割分担、停滞案件の確認、レビュー後の基準更新です。段階名を決めたら、その段階に置く根拠と、条件を満たさない場合の対応まで書きます。レビューでは、その記録を使って案件を進めるか、追加確認へ戻すかを判断します。
商材や顧客の購買手順によって、必要な段階は異なります。技術評価や契約審査がある案件では、それぞれの確認がどこに入るかを自社の流れに照らします。既存の段階名を使う場合も、同じ名前から担当者全員が同じ顧客状況を読み取れるかを確かめることから始めます。
成果の確認と段階の判断を分ける
売上や受注件数を確かめることと、個別案件の現在段階を判断することは、確認する対象が異なります。成果の確認では何が実現したかを見ます。段階の判断では、顧客との間で何が確認でき、次へ進むために何が残っているかを見ます。
月末の受注見込みを聞く場面でも、「今月中に決まりそうです」という説明だけで段階を進めないようにします。契約条件への合意や必要な承認の状況など、自社で決めた移行条件に対応する記録を確認します。見込みへの期待と、確認済みの事実は別々に記します。
| 確認すること | 問いの例 | 確認後に決めること |
|---|---|---|
| 成果 | 契約成立を確認した案件はどれか | 確定した受注と未確定の見込みを区別します |
| 現在段階 | この段階に置く根拠はどの記録か | 段階を維持するか、根拠を再確認するかを決めます |
| 次への移行 | 満たしていない条件は何か | 次に確認する相手・内容・期限を決めます |
成果の表を見て案件の詳細が分からない場合は、現在段階の根拠へ戻ります。結果が未確定でも、顧客との確認は進んでいる場合があります。反対に、受注への期待が高くても、承認手順や合意条件が未確認なら、その不足を残したまま前進とは判断しません。
案件レビューでは、成果の報告を受けた後に「現在段階の根拠は何か」「次へ進む条件は何か」を確認します。数値の集計と段階判断を一度に済ませようとせず、案件ごとの不足条件を行動へ置き換えます。そのために、まず段階ごとの顧客状況と移行基準を一覧にします。
営業プロセスの段階ごとに移行基準を定める
自社の営業プロセスを定義するときは、実際の案件を選び、顧客が検討を進めるために確かめた事項を順に並べます。同じ段階の中に異なる判断が混在するなら分け、別々の段階でも確認内容が同じならまとめることを検討します。全商材を同じ流れに押し込まず、購買手順の違いがある箇所を明らかにします。
顧客の確認状況に応じて段階を分ける
営業プロセスの段階は、その時点で顧客と何を確認するかを起点に分けます。リクルートマネジメントソリューションズの営業プロセス構築の説明では、各プロセスの目的とゴールを定め、その達成に必要な重要行動を具体化しています。[1]自社で整理する際も、段階名の前に、何のための確認なのかを書き出します。
段階のたたき台として、初回接点、課題確認、提案検討、意思決定確認、受注・保留・失注の順に置いてみます。初回接点なら相談目的と窓口、課題確認なら現状の困りごとと関係者を確認します。「訪問済み」「資料送付済み」という作業の記録は、それぞれの段階で行った行動として別に残します。
参考：営業部門におけるプロセスマネジメントのすすめ｜リクルートマネジメントソリューションズ
段階の移行条件と確認記録を一覧にする
次の段階へ進める条件と、その条件を確かめる記録を対にして定めます。シェルパワークスの営業プロセスマネジメントの解説では、フェイズごとのゴールと、判断の拠り所になる具体的な運用ルールを定義する考え方を示しています。[2]担当者の説明だけで判断せず、合意内容や確認日を記した記録と移行条件を見比べます。
自社で記入する表には、移行条件に加えて実行担当・確認担当と、条件を満たさない場合の対応を置きます。以下は段階定義表の作成例です。営業マネージャーが確認を担う例を示していますが、役割は自社の分担に合わせて調整します。
| 段階 | 顧客の確認状態 | 移行条件 | 確認記録 | 実行担当 | 確認担当 | 条件未充足時の対応 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 初回接点 | 相談目的と窓口を確認します | 顧客が課題確認の打ち合わせに合意します | 合意した目的・日時を記録します | 営業担当 | 営業マネージャー | 接点を継続するか保留するかを決めます |
| 課題確認 | 現状・困りごと・関係者を確認します | 課題と検討対象を顧客と確認し、次の検討行動に合意します | 確認済みの課題・関係者・次回行動を議事メモに残します | 営業担当 | 営業マネージャー | 不足情報の確認へ戻します |
| 提案検討 | 提案の評価項目と懸念を確認します | 評価項目・未解決の懸念点・意思決定の手順を確認します | 評価項目・懸念点・顧客の反応を記録します | 営業担当、必要時に技術担当 | 営業マネージャー | 提案の修正か課題の再確認を選びます |
| 意思決定確認 | 契約条件と承認手順を確認します | 必要な承認と契約条件の合意を確認します | 合意条件・承認状況を記録します | 営業担当、必要時に契約担当 | 営業マネージャー | 未合意の条件と、その確認担当を指定します |
| 受注・保留・失注 | 案件の終点または再確認条件を確認します | 受注は契約成立を確認し、保留は再確認条件と日付、失注は理由を記録します | 契約記録、または判断理由・再確認条件を残します | 営業担当 | 営業マネージャー | 保留の再確認日、または案件の終結を設定します |
表を使う際は、条件を満たしたことと、記録が残っていることをそれぞれ確かめます。口頭では合意できていても内容が記されていなければ、まず記録を補います。顧客への確認自体が済んでいない場合は、その項目を未確認として残し、次の段階へ進める前に確認行動を決めます。
参考：営業プロセスマネジメントとは？課題を明確にし確実に目標を達成するマネジメント術を解説（図解あり）｜シェルパワークス
段階別に実行・確認の担当者と引き継ぎを決める
実行担当は顧客への確認と記録を担い、確認担当はその記録を移行条件と見比べて判断します。役職名だけで割り当てず、各案件で誰が担当するかを決めます。技術担当や契約担当が加わる場合も、どの確認を依頼し、誰が結果を案件記録へ戻すかまで明確にします。
実行担当と確認担当の役割を明確にする
営業担当が窓口へ評価項目を聞き、技術担当が実現条件を確かめる場合は、それぞれの確認内容を分けて記します。営業マネージャーは、確認が終わったかに加えて、提案検討から次へ進む条件を満たしたかを見ます。社内の回答がそろっていても、顧客の評価項目が未確認なら、その確認を営業担当へ戻します。
少人数のチームでは、実行担当と確認担当を同じ人が兼ねる運用も考えられます。その場合は、顧客への確認直後に事実と未確認事項を記し、別の機会にその記録を移行条件と見比べます。解釈に迷う案件は次のレビューで他のメンバーにも記録を見てもらうなど、兼務でも判断を確かめる機会を残します。
引き継ぎ時に必要な確認記録をそろえる
案件を引き継ぐときは、現在段階の名前と商談履歴だけでなく、その段階に置く根拠と次に確かめる内容を渡します。引き継ぐ側は、顧客と合意した事項、未確認事項、社内で残っている作業を区別して記します。受け取る側は、その記録から次の確認相手と行動を確かめます。
引き継ぎ欄は、長い経緯説明を読む前に、判断に必要な事項を確認できるように整理します。以下の項目を案件記録へ設け、詳細な議事メモや合意の記録がある場所も添えます。
| 引き継ぎ項目 | 記入する内容 |
|---|---|
| 顧客の課題・検討対象 | 顧客と確認した課題と、今回検討する範囲を記します |
| 関係者 | 窓口、評価に関わる人、承認に関わる人と、未確認の役割を記します |
| 現在段階と顧客合意 | 現在段階、その根拠となる合意内容、確認した日を記します |
| 確認記録 | 議事メモや合意内容を確認できる保存先を記します |
| 未確認事項・社内作業 | 顧客へ聞く事項と、自社で完了させる作業を分けて記します |
| 次回行動 | 行動内容、実行担当、確認担当、期限を記します |
受け取る側が根拠を確認できない項目は、その場で合意済みと扱わず、引き継ぐ側へ確認します。顧客の説明をもう一度求める必要があるのか、社内の記録を補えばよいのかを先に分けます。引き継ぎ完了時には、残った確認を誰がいつ行うかを双方でそろえます。
停滞案件を見つけ、確認すべきポイントを整理する
停滞の確認対象は、顧客と合意した期限を過ぎた案件、次回行動や担当者が未設定の案件、現在段階の根拠が不足する案件から選びます。経過日数だけで失注とは判断しません。顧客の検討予定と照らし、何を確かめる必要があるかを整理します。
期限超過や根拠不足の案件を洗い出す
期限を過ぎていても、顧客と日程を変更する合意があれば、更新後の予定を確認します。反対に、期限内でも次回行動が決まっていなければ、誰が何を確認するかを設定します。過去案件との滞留比較も、事情を聞く対象の選別に使い、一律の日数で案件を終結させる基準にはしません。
- 顧客と合意した次回行動の期限を過ぎていないかを確認します。
- 次回行動と、その実行担当が決まっているかを確認します。
- 現在段階に置く根拠を記録から確認します。
- 自社の過去案件より滞留が長い場合は、確認対象として取り上げます。
段階ごとの件数や滞留を継続して確認するなら、何を記録して測るかをそろえる必要があります。その設計を進める際は、営業メトリクスの選定と測定の進め方を参照し、案件の確認に使う記録と、集計する指標を結び付けます。
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顧客への未確認事項と社内作業を分ける
停滞理由を考えるときは、顧客へ確認する事項と、自社で進める作業を分けます。「顧客が検討中です」という説明には、評価日程が未確認なのか、自社からの回答待ちなのかを追記します。確認先が違えば、次に動く担当者と期限も変わります。
案件記録では、確認済みの事実と停滞理由の仮説も区別します。提案を送付したことが事実でも、価格に懸念があるという理由は、顧客から確認できるまで仮説として扱います。仮説に合わせてすぐ提案を変えず、まず何を確かめるべきかを決めます。
| 確認対象 | 確認する内容の例 | 次の対応 |
|---|---|---|
| 顧客への未確認事項 | 評価会議の参加者・評価項目・日程が分からない場合です | 営業担当が顧客窓口へ確認します |
| 社内の未完了作業 | 技術条件への回答や提案の修正が終わっていない場合です | 作業担当と回答期限を決めます |
| 停滞理由の仮説 | 価格や優先度が理由と考えているものの、顧客には未確認の場合です | 仮説を確かめる質問と確認相手を決めます |
顧客への確認と社内作業が両方残る場合は、それぞれに担当と期限を付けます。技術回答を待ってから顧客へ確認する必要があるなら、その順番も記します。レビューには、残作業の一覧に加えて、次の判断に必要な確認がどれかを示して持ち込みます。
案件レビューで次の行動と担当者・期限を決める
案件レビューでは、現在段階の根拠と、満たしていない移行条件を最初に確認します。担当者の見込みや意欲だけで前進を決めず、顧客との確認記録に照らします。不足があれば、記録を補う必要があるのか、顧客への追加確認が必要なのかを分けます。
確認できた事実をもとに案件を判断する
判断は、条件を満たした場合の前進、現在段階で確認を続ける継続、前の段階の条件を確かめ直す差し戻しに分けて残します。保留を選ぶときは再確認条件と日付を設定し、失注を選ぶときは理由を記します。次の記録欄に、判断に使った事実と残る確認を記入します。
| レビュー記録欄 | 自社案件への記入欄 |
|---|---|
| 現在段階 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 満たしていない移行条件 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 確認済みの事実と記録 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 未確認事項 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 停滞理由の仮説 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 次の確認行動 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 担当者 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 期限 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 次回確認日 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
| 前進・継続・差し戻し・保留・失注の判断 | ＿＿＿＿＿＿＿＿ |
記録欄を埋めるときは、行動の期限と次回確認日を区別します。前者は担当者が動く期限、後者は結果を持ち寄って判断し直す日です。顧客の予定が未確定なら、営業担当がいつまでに予定を確認するかを先に決め、その結果を確認する機会も設定します。
次に確認する行動を記録欄に反映する
架空案件の記入例として、提案を送付したものの、顧客側の評価会議の日程が未確認の案件を考えます。提案書を送った事実は記録し、意思決定の手順は未確認として分けます。評価会議の参加者・評価項目・日程を確かめるまで、提案送付だけを理由に意思決定確認の段階へ進めません。
| 記録欄 | 記入例 |
|---|---|
| 現在段階 | 提案検討として扱います |
| 満たしていない移行条件 | 顧客側の評価項目と意思決定の手順を確認する必要があります |
| 確認済みの事実と記録 | 提案書を送付済みです。送付日時と送付先の記録を添えます |
| 未確認事項 | 評価会議の参加者・評価項目・日程を確認します |
| 停滞理由の仮説 | 評価会議の予定が定まっていない可能性を仮説として記します |
| 次の確認行動 | 営業担当が顧客窓口へ、評価会議の参加者・評価項目・日程を確認します |
| 担当者 | 営業担当者名：＿＿＿＿ |
| 期限 | 顧客窓口へ確認する期限：＿＿年＿＿月＿＿日 |
| 次回確認日 | 確認結果をレビューする日：＿＿年＿＿月＿＿日 |
| 判断 | 提案検討を継続し、追加確認の結果から移行可否を判断します |
この記入例では、確認する内容までを具体化し、担当者名と期限は自社で決めて記入します。「顧客へ連絡する」だけで終えず、誰に何を聞くかを書きます。返答で新たな懸念が分かった場合は、提案を修正するのか、課題確認へ戻るのかを次のレビューで判断します。
レビューを通じて、顧客の評価項目を聞く行動そのものに練習が必要だと分かる場合もあります。案件の次の確認を決めたうえで、担当者の練習テーマまで整理するなら、営業改善におけるレビューと育成のつなぎ方も確認し、実商談で必要になった行動を練習へ戻します。
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試行案件を振り返り、段階と運用ルールを見直す
段階定義表を試した後は、同じ記録を見ても判断が分かれた案件を振り返ります。一方は前進、他方は継続と考えたなら、それぞれが根拠にした事実と、満たしたと考えた条件を並べます。意見を多数決でそろえる前に、記録の不足か、基準の解釈の違いかを確かめます。
判断が分かれた案件をもとに基準を修正する
顧客との合意を確認できる記録がない場合は、まず記録を補うか、追加確認を行います。記録はそろっているのに判断が分かれる場合は、段階の境界を見直します。「検討が進んだら移行する」のような表現を、顧客と何を確認したら進めるかという条件へ書き直します。
例外を認めた案件では、通常の条件と異なる点、例外とした理由、誰が確認したかを残します。その対応を全案件へ適用するのか、特定の購買手順だけに適用するのかも決めます。判断が分かれるたびに条件を追加せず、既存の記述を直すだけで対応できるかを先に検討します。
更新する担当者と次回の確認時期を決める
運用ルールの見直しでは、修正案をまとめる担当者、内容を確かめる担当者、次に確認する時期を決めます。案件レビューで合意しただけで終わらせず、段階定義表と案件記録に変更を反映します。更新日と修正理由を残し、どの基準で判断したかを後から確認できるようにします。
基準を更新しても、判断の理由が担当者の頭の中だけに残ることがあります。その理由を質問例や確認項目として共有する進め方は、営業の判断を共有するSECIモデルの活用法で確認し、案件から得た気付きを他の担当者も使える言葉へ置き換えます。
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- 段階と、その判断に使う根拠をそろえます。
- 満たしていない条件から、次の行動・担当者・期限を決めます。
- 次の確認機会に、判断基準と運用ルールを見直します。
次の確認機会には、修正のきっかけとなった案件を使い、更新した基準に照らして現在段階と不足条件をもう一度確認します。さらに別の案件でも適用し、同じ条件から同じ判断に至るかを確かめます。営業担当が何を記録すべきか迷った箇所は、説明や記入例を補う対象として残します。
まとめ｜段階の根拠から次の行動を決める
営業プロセスマネジメントでは、営業側の作業完了と顧客との確認状況を分け、記録に照らして段階を判断します。移行条件だけでなく、実行担当・確認担当と、条件を満たさない場合の対応も段階定義表に残しましょう。
まずは自社の案件を選び、現在段階の根拠と不足条件をレビュー記録欄に記入してください。次に確認する相手と内容、担当者、行動の期限、次回確認日を決めます。試行後は判断が分かれた箇所を振り返り、記録不足なのか基準の解釈の違いなのかを確かめ、必要な修正を表へ反映します。
管理行動を見直す見方も確認したい方は、以下の資料をご確認ください。
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