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早期離職理由ランキングは、誰に何を聞いた調査かと合わせて読みます。順位だけで、自社の新人営業が困っている理由は決められません。この記事では、待遇・配属・育成のどこを確かめるか、表で整理します。まず本人に、最近の仕事で困った場面を聞きましょう。その話と仕事の記録を見比べ、誰が何をいつ確かめるかを決めます。
新人営業の早期離職が気になったとき、理由のランキングは確認の手がかりになります。ただし、全国調査で多かった理由を、そのまま自社の新人が抱える課題と決めることはできません。
まず確かめるのは、調査の対象と回答条件です。実際に退職した理由と、在職中に辞めたいと感じる理由を区別し、自社では本人の説明と担当業務や勤務時間の記録を照らし合わせます。
早期離職理由ランキングと調査条件を確認したうえで、待遇・配属・育成の課題に応じた相談先を整理します。本人の困りごと、確認できた事実、次に確かめる内容を記録する確認表も用意しました。
早期離職理由のランキングと調査対象
早期離職の理由を比べる際は、順位と調査対象を合わせて確認します。実際に退職した人の回答と、在職者が退職を考える理由を分けることで、自社の新人営業について確かめる内容を整理できます。
早期離職の理由を順位で見る
リクルートマネジメントソリューションズの「若手の離職実態調査2026」では、実際の離職理由で最も多かった回答は労働環境・条件への不満です。続いて、能力や持ち味を発揮できないことが挙がっています。[1]
同調査の離職理由を、回答割合の高い順に示します。表の理由は原文の要約であり、営業職だけを集計した結果ではありません。
| 順位 | 実際の離職理由（要約） | 回答割合 |
|---|---|---|
| 1位 | 労働環境・条件への不満 | 22.4%[2] |
| 2位 | 能力や持ち味を発揮できないこと | 21.6%[2] |
| 3位 | 希望する働き方ができないこと | 19.2%[2] |
| 4位 | 今後のキャリアを描けないこと | 18.4%[2] |
| 5位 | 仕事にやりがい・意義を感じないこと | 12.0%[2] |
対象は過去3年に自己都合退職した125人で、離職に影響した理由を最大2つまで選んだ回答です。複数回答のため、回答割合の合計を100%として扱いません。上位5項目の回答割合（22.4%、21.6%、19.2%、18.4%、12.0%）と、対象者・回答方式の確認日は2026年10月7日です。[2]
この順位が示す内容は、対象者が選んだ離職理由の多さです。上位の理由から順に対策すれば自社でも離職を防げる、という効果を示すものではありません。本人が挙げた困りごとは、全国調査での順位にかかわらず確認する必要があります。
参考：若手社員の離職に関する調査結果｜リクルートマネジメントソリューションズ（2026年6月19日発表）
参考：実際の離職理由の回答結果図表｜リクルートマネジメントソリューションズ
調査対象者と回答条件を確認する
リクルートマネジメントソリューションズの同調査は、大学・大学院卒で社会人1〜3年目の正社員・正職員を対象としています。調査期間は2026年2月19〜25日で、インターネットを通じて実施されました。[1]
調査全体の有効回答は968人ですが、離職理由の設問に回答した対象者は125人です。ランキングの割合は、この離職経験者の回答に基づきます。全体の968人が同じ理由で退職したと解釈することはできません。回答者数の確認日は2026年10月7日です。[1]
離職理由の設問では、過去3年に自己都合退職した人が、離職に影響の大きかった理由を最大2つ選んでいます。本人が抱えていた不満をすべて列挙した回答ではないため、選ばれなかった理由がなかったとは言い切れません。[2]
また、実際の離職理由と、現在の職場を辞めたい理由は区別します。別の調査や退職意向の回答を足して順位を作ると、誰の経験を比べているかが分からなくなります。自社に生かす際は、この調査対象と新人営業の入社経緯や担当業務の違いから確かめましょう。
参考：若手社員に関する調査の概要と結果｜リクルートマネジメントソリューションズ
参考：実際の離職理由の回答結果図表｜リクルートマネジメントソリューションズ
全国調査を自社の新人営業に当てはめる前に確認すること
全国調査の順位は、本人への確認事項を考える材料として使います。自社の原因を判断するための提案は、本人が説明した困りごとと、実際に任せている仕事や勤務の記録を合わせて整理する方法です。
ここからは、上司と新人営業が面談する場面の作例です。実際の事例ではなく、聞き方と進め方の提案です。次の面談で、上司は担当業務と勤務の記録を用意します。本人の話と見比べ、まだ分からないことも残します。
困った場面を話せた場合
上司：最近の仕事で、困った場面を教えてもらえますか。
新人営業：商談後の資料づくりで、帰りが遅くなっています。
上司：どの資料に時間がかかるか、勤務の記録と見比べましょう。
新人営業：提案書です。何を書けばよいか分からず、手が止まります。
上司：提案書を一緒に見て、迷った箇所を教えてください。任せている仕事の量も確かめます。
今は具体的な場面が浮かばない場合
上司：最近の仕事で、困った場面を教えてもらえますか。
新人営業：今は、うまく思い出せません。
上司：今ここで理由を決めなくて大丈夫です。担当業務の一覧を一緒に見てみますか。
新人営業：はい。見ながらなら話せそうです。
上司：では、順に見ましょう。今日分からないことは残して、次に話す日を決めましょう。
話を聞いた後は、次の表を使って確かめることを選びます。待遇の話なら、上司が勤務の記録などを見て人事へ相談します。配属の話なら、希望と担当業務の違いを確かめます。育成の話なら、実際の資料を見ながら教える箇所を決めます。複数の課題があれば、分けて残します。
| 話に出た項目 | 次に確かめること |
|---|---|
| 待遇 | 給与・勤務時間の説明と実態の違い／勤務の記録／人事への相談事項 |
| 配属 | 本人の希望と担当業務の違い／業務一覧／人事・営業責任者への相談事項 |
| 育成 | 仕事で迷った箇所／実際の提案書／上司が教える内容 |
面談の最後に、上司は本人の言葉と記録で分かったことを分けて書きます。未確認のこと、確かめる担当、次に話す日も残します。例えば「提案書で迷う箇所は未確認。上司が本人と資料を見て、次の面談で教える内容を決める」と記します。次の面談日は、その場で具体的な日付を決めましょう。
入社の経緯と担当業務の違いを確認する
最初に、新卒採用か中途採用か、入社からどの程度の期間が経っているかを確認します。自社で新人と呼んでいても、初めて就職した人と、他社で営業経験を積んだ人では入社までの経験が異なります。全国調査で多かった理由を、そのまま本人の理由として扱わないことが出発点です。
次に、本人が入社時にどのような仕事を説明され、何を期待していたかを確かめます。その説明と、現在任せている顧客対応や社内作業を並べ、違いがある部分を具体化します。仮に提案業務を想定して入社した人が事務処理の多さに困っているなら、確認する候補は仕事内容と業務量の両方です。
自社でも理由を順位にしたい場合は、対象者、入社後の期間、退職の区分、回答の選び方をそろえた記録が必要です。今回のランキングを自社の順位として転用することはできません。まずは個別の困りごとについて、本人の説明に対応する業務記録を確認するところから始めましょう。
本人の説明を業務記録と照合する
本人との確認では、どの仕事の、どの場面で困っているかを具体化します。仕事が多いという説明なら、顧客対応、移動、提案準備、社内作業のどこに負担を感じているかを確かめると、参照する記録を絞れます。本人が説明する順序や言葉に沿って困りごとを聞き、意欲や忍耐の問題と決めつけずに記録します。
説明に関係する既存の記録として、業務量、勤務時間、担当範囲、指導内容などを確認します。本人が挙げた時期と同じ期間の記録を使い、担当変更や繁忙期の前後を混ぜないようにします。記録だけでは当時の負担や指示の受け止め方まで分からないため、適しているのは数字と本人の説明を別々に残す方法です。
記録がないことだけを理由に、本人の説明を否定しないことも必要です。内容が食い違う場合は、確認できた事実、管理者の解釈、まだ確認できていないことを分けます。資料が残っていないのか、確認する相手にまだ聞けていないのかも記し、待遇・配属・育成のどの担当者に相談するかを決めていきます。
待遇・配属・育成の課題を見極めて対応する
確認した困りごとを待遇・勤務条件、配属・役割、育成に分けるのは、対応する担当者を考えるためです。複数の課題が重なる場合は相談を並行して進め、給与や担当業務の問題を練習量だけで解決しようとしないことが判断の前提になります。
待遇や勤務条件の実態を人事と確認する
給与や勤務時間への不満が出た場合は、本人がどの条件に困っているかを確かめます。整理するのは金額や時間だけでなく、入社時に受けた説明と実際の運用のどこが違うと感じているかです。本人の説明と見比べる資料を絞り、関係のない評価や性格の話へ広げないようにします。
営業マネージャーの権限で変更できない条件は、人事担当者へ確認します。その際の提案は、本人の説明、確認できた勤務などの記録、人事に確かめたい事項を分けて伝える方法です。本人の希望を共有することと、会社として変更を決めることは別なので、回答前に待遇の改善を約束しないことが実施条件になります。
人事への確認後は、分かった内容と、引き続き調整が必要な内容を本人へ説明します。すぐに結論が出ない場合も、何を誰に確認しているかを本人へ伝え、次に状況を共有する日を相談して決めます。勤務条件に問題が残る間、営業研修を追加したことだけで対応済みとせず、条件の確認を続けます。
配属先の役割と実際の業務を照合する
仕事の内容に不満がある場合は、本人が望んだ仕事と、実際に任されている担当を並べて確認します。さらに確かめるのは、配属先が期待する成果と、本人が理解している役割が一致しているかです。単に営業職に向いていないと判断する前に、任せる仕事の説明がどこまで共有されていたかを振り返る方法が適しています。
配属先の責任者とは、担当業務、期待する成果、困ったときに相談する相手を対応させて確認します。相談では、役割の説明を見直す必要があるのか、実際の担当範囲を調整する必要があるのかを分けて確認します。異動を希望している場合も、本人の希望を受け止めることと、異動を確約することを混同しないようにします。
担当や説明を見直した後は、本人が変更内容を理解しているか、実際の業務が説明に沿っているかを再確認します。役割が明確になっても仕事の進め方が分からないなら、次に確認するのは教える内容です。反対に、担当業務そのものへの不一致が残るなら、育成の問題だけに置き換えず、配属先との相談を続けます。
指導内容と習得の確認方法をそろえる
育成を見直す際は、新人ができないと感じる仕事と、実際に教えた内容を見比べます。商談が苦手という説明だけで練習を増やす前に確かめるのは、質問の順序、顧客の発言の整理、次回の進め方の確認など、どの行動で困っているかです。育成担当者とは、困っている行動について何を教え、実務で何を確かめるかを整理します。
困っている行動が分かったら、期待する行動、教える人、実務で確かめる方法を決めます。たとえば、顧客の要望を確認する仕事なら、質問の仕方を練習した後、実際の商談で要望を確認できたかを担当者と振り返ります。練習に参加したことと、実務で行動できたことを分けて記録する方法です。
振り返りでは、本人の気持ちや意欲を採点する代わりに、実行できた行動と支援が必要な行動を確認します。できなかった場合に見直すのは、教えた内容、練習の機会、実務の条件です。待遇や役割の課題も残っているなら、それぞれの担当者への相談を続け、育成の記録と合わせて次の対応を整理します。
新人営業への支援内容を決める確認表
本人への確認を支援につなげるために、説明された困りごと、確認できた事実、次に確かめる内容を同じ表に記録する方法を提案します。表は面談や担当者間の確認に使うもので、個人の離職確率や離職しやすさを判定するものではありません。
本人の説明と確認済みの事実を記録する
下の確認表は、待遇・勤務条件、配属・役割、育成の課題を整理するための記入用です。業務記録の欄には確認する資料の候補を示し、本人の説明や担当者、日付は空欄にしています。実在する社員の記録ではなく、資料のダウンロードをせずに使える記入枠です。
| 課題の区分 | 本人が説明した困りごと | 確認する業務記録 | 確認済みの事実 | まだ確認できていないこと | 相談・対応する担当 | 次に確かめる内容 | 確認する日 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 待遇・勤務条件 | 候補：入社時の条件説明、給与に関する資料、勤務時間の記録 | ||||||
| 配属・役割 | 候補：配属時の説明、担当業務の一覧、期待する成果や相談先の記録 | ||||||
| 育成 | 候補：教えた内容、練習の記録、実務で確認した行動の記録 |
記入するときは、本人が説明した内容を、管理者の解釈に置き換えずに残します。確認済みの事実には、どの期間の、どの資料で確認した内容かも添えると、後から確認する担当者が根拠をたどれます。本人の説明と資料が一致しない部分は、どちらかを消して合わせず、未確認事項として残します。
資料が存在しない場合と、まだ資料を確認していない場合も区別します。複数の区分に関わる困りごとは、無理にどれかへ絞らず、必要な行に記録します。同じ困りごとを複数の担当者が扱う場合に決めるのは、それぞれが具体的に何を確認するかと、担当者間で結果を共有する方法です。
担当者と次に確認する内容を決める
記入後は、課題ごとに相談先を確認し、誰が何を確かめるかを決めます。実際の権限と担当に合わせた相談先の例は、次のとおりです。
- 待遇・勤務条件：人事担当者
- 配属・役割：配属先の責任者
- 教え方：育成担当者
本人の説明と記録が食い違う部分は、結論を急がず、追加で確かめる内容を担当者へ引き継ぎます。
本人には、確認できた内容、対応が決まった内容、回答を待っている内容を分けて説明します。確認する日は本人と担当者の予定を踏まえて決め、次回は担当業務が説明どおりか、教えた行動を実務で使えたかなどを確かめます。人事の判断が必要な事項は営業現場だけで確定せず、未確認のまま残っている理由も共有します。
育成の課題が具体化した段階で、教える項目や習得を確かめる方法をさらに整理します。外部支援の導入を具体的に検討する場合は、FAZOMの導入条件と管理者の作業も確認できます。資料や支援の検討を進める際も、待遇・配属に残る課題への対応と、育成で取り組む内容を区別します。
まとめ｜確認した離職理由を支援につなげる
早期離職理由ランキングを自社に生かすには、順位と調査条件を合わせて確認することが出発点です。本人が困っている仕事や場面を確かめ、同じ時期の業務記録と照らし合わせます。記録がない場合も本人の説明を否定せず、確認できた事実と未確認事項を分けて残します。
相談先は、待遇・勤務条件なら人事、配属・役割なら配属先の責任者、教える内容なら育成担当者など、実際の権限に合わせて決めることが必要です。複数の課題が重なる場合は相談を並行して進め、次に誰が何を確かめ、いつ本人へ状況を伝えるかを調整します。
本文の確認表は、困りごとと対応を整理するために使えます。個人の離職を予測するものではありません。育成を見直す場合は、教える行動と実務で確かめる方法を具体化し、待遇や配属に残る課題への対応も続けます。
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