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営業同行を育成につなげるには、商談前に部下が担当する場面と上司が支援する条件を決め、商談後に次回の行動を一つ具体化します。上司が話して受注に近づけるだけでは、部下が自分で商談を進められるようになったかは分かりません。この記事では、同行の目的、準備と当日の進め方、振り返りの方法、同行を減らす判断基準を解説します。同行方法を比べる表と、自社の状況から進め方を決める手順も紹介します。
営業同行とは何か｜商談を進める目的と部下を育てる目的を分ける
営業同行とは、担当営業の商談や訪問に、上司や先輩、専門担当者などが同席することです。顧客との関係づくり、提案内容の補足、重要な条件の確認、部下の育成など、複数の目的で行われます。オンライン商談への同席でも、目的と役割を決める考え方は同じです。
営業マネージャーが最初に決めたいのは、今回の同行で何を優先するかです。商談を前に進めるための支援と、部下が自分でできることを増やすための指導は、同じ場で行えます。ただし、両方を曖昧にしたまま臨むと、上司が話し続け、部下には議事録を取る役割だけが残りがちです。
案件の支援では、顧客が判断できる状態をつくる
案件の支援が主な目的なら、顧客が何を確認できれば次へ進めるのかを整理します。例えば、現場での使い方が分からないのか、導入時の負担が気になるのか、契約条件の確認が必要なのかによって、同席すべき人も準備も変わります。
上司が出席すること自体を目的にせず、担当者だけでは解消しにくい疑問を誰が扱うかまで決めます。技術的な確認が中心なら専門担当者、社内の判断が必要な条件交渉なら権限を持つ人が適しています。上司の同行だけで足りるとは限りません。
育成では、部下が次回もできる行動を増やす
育成が主な目的なら、観察する対象を具体的な行動に置きます。顧客の現状を聞く、困りごとの影響を確かめる、提案の前提をそろえる、次回までの役割を確認する、といった商談中の動きです。
受注できたかだけでは、その行動が身についたかを判断しにくくなります。上司の説明で商談が進んだ可能性もあれば、部下が適切に対応しても、顧客側の事情で検討が止まる場合もあるためです。案件の結果と部下の行動は、分けて振り返ります。
例えば、今回の育成目的を、顧客の説明を聞いたあとに具体的な業務場面を尋ねられるようにする、と決めます。この場合は、質問したかに加え、回答を受けて理解を深められたかまで見ます。質問項目を読み上げただけなら、次の練習が必要です。
両方の目的があるときは、任せる範囲を先に決める
重要案件でも、部下が担当できる場面まで上司が引き取る必要はありません。冒頭の目的確認と現状の聞き取りは部下、契約上の条件確認は上司、最後の次回合意は再び部下、と分担できます。
こうして役割を区切ると、顧客への対応と育成を両立しやすくなります。判断に迷ったら、顧客への説明の正確さを保てるか、部下が実際に担当する場面が残るか、商談後に本人の行動を確かめられるか、の三点で見直してください。
営業同行の方法を選ぶ｜経験年数よりも任せたい仕事で判断する
同行の方法は、新人か経験者かだけで決めず、何ができていて、どこに支援が必要かで選びます。経験があっても、新しい商材や異なる部門との商談では見本が必要になることがあります。一方、経験が浅くても、準備できている場面は本人に任せられます。
次の表を使い、今回の商談でどの方法が合うかを比べてください。同じ部下に対しても、商談全体を一つの方法に固定せず、場面ごとに組み合わせられます。
| 同行の方法 | 向いている場合 | 向かない場合 | 事前に確かめる点 |
|---|---|---|---|
| 上司の進め方を見せる | 商談の流れや、顧客への聞き方の見本が必要 | 見学が続き、本人が実践する機会を持てていない | 何を観察し、次にどの場面を本人が担当するか |
| 場面を分けて担当する | 任せられる部分と支援が必要な部分が分かれている | 担当を切り替える条件が曖昧で、会話が途切れやすい | 担当する場面と、交代を顧客に伝える方法 |
| 部下が主導し、上司が補足する | 本人が一通り進められ、難しい質問などに支援が必要 | 基本的な説明や確認がまだ不安定 | 上司が補足する条件と、補足後に部下へ戻す方法 |
| 上司は観察を中心にする | 本人が商談を進める力を持ち、具体的な改善点を見つけたい | 重要な誤説明や、権限を超えた約束の懸念がある | 観察する行動と、例外的に介入する条件 |
| 同行を外し、事前相談と事後確認にする | 本人が判断し、必要な場面で相談できる | 不明点を抱え込む、確認せず回答する傾向がある | 相談が必要な条件と、商談後に確認する記録 |
話せない理由を見てから、同行方法を変える
部下が話さない場合、すぐに知識不足や意欲の問題と決めつけないことが大切です。何を担当するかが分からない、上司が先に答えるため入り込めない、顧客の質問への答え方に自信がないなど、異なる理由が考えられます。
商談前の練習では説明できるのに、本番では上司を見る場合、役割や介入の仕方を見直す余地があります。練習でも説明がまとまらないなら、商品知識や説明の組み立てを確かめます。顧客の回答後に止まるなら、追加で何を聞くかの練習が必要かもしれません。
原因ごとの見極め方は、営業同行で話せない部下への指導法で詳しく解説しています。発言量を増やす前に、本人がどの場面で困っているかを確かめましょう。
同行する人は、教えられる内容で選ぶ
成績のよい営業担当者が、そのまま育成に適しているとは限りません。自分の判断を言葉にできるか、部下が試す時間を取れるか、観察した事実に沿って振り返れるかも確認したい点です。
専門担当者に同席を頼む場合も、説明をすべて引き受けてもらうのではなく、担当営業が何を事前に確認し、当日はどこを引き継ぐかを決めます。顧客の質問を整理せず、その場で専門担当者へ渡すことが続くと、担当営業に残る学びが見えにくくなります。
営業同行の前に準備する｜顧客への目的と育成の課題をそろえる
事前準備では、資料をそろえるだけでなく、商談で確かめることと担当する人を決めます。部下に任せると言いながら、上司の頭の中にしか進め方がない状態では、当日の判断がかみ合いません。まず部下が商談の見立てを説明し、上司が不足を質問する形にします。
商談が終わったとき、何が分かっていればよいかを決める
目標は、よい関係をつくる、提案を頑張る、といった表現で終わらせず、顧客と確認する内容にします。例えば、現場で起きている問題と影響を整理する、比較するときに重視する条件を聞く、次の相談に必要な情報をそろえる、といった形です。
ただし、自社が進めたいことだけを目標にしないようにします。提案内容を見てもらいたくても、顧客はまず自社の状況を理解してほしいかもしれません。これまでに顧客が伝えた相談内容と、今回予定している話がつながっているかを確認します。
顧客の関心がまだ分からない場合は、冒頭で今回の相談内容を確かめるところから始めます。準備した流れを守ることよりも、顧客と話す目的をそろえることを優先してください。
分かっている事実と、まだ確かめていない見立てを分ける
事前相談で、顧客は費用を気にしている、と聞いたら、そう判断した発言や経緯を確かめます。予算が決まっているのか、費用対効果を説明する材料が必要なのか、単に料金を質問されたのかで、当日に聞くことは変わります。
上司が担当者の見立てをそのまま受け取り、価格の説明ばかり準備すると、顧客の本当の懸念を聞きそびれることがあります。事実、担当者の解釈、未確認の内容を分けておけば、決めつけを減らせます。
- 顧客が実際に話したこと、共有した資料にあること。
- 担当者が、その情報から考えていること。
- 商談で確認しなければ分からないこと。
育成の課題は、観察できる行動にする
今回の育成課題は、商談力を上げるでは広すぎます。顧客の回答を要約して認識を確かめる、提案の前に優先順位を聞く、分からない質問を持ち帰る判断をするなど、当日に見られる行動へ置き換えます。
課題を多く並べると、本人は何を意識するか迷い、上司も観察しきれません。まずは今回扱う中心の課題を一つ決めます。ほかの課題を消すのではなく記録に残し、顧客への対応に支障がない範囲で、取り組む順序をつけます。
上司が入る条件と、部下へ戻す場面を決める
商談前に、部下が説明する範囲、上司が補足する範囲、答えを持ち帰る範囲を確認します。特に、提供できる機能、価格や契約条件、導入時期など、誤って伝えると顧客の判断に影響する内容は整理しておきます。
介入条件は、困っていそうなら助ける、では曖昧です。説明に事実の誤りがあったとき、本人の権限では約束できない内容になったとき、顧客が明確に補足を求めたときなど、場面で決めます。単に沈黙が生まれたことだけを、交代の理由にしないようにします。
事前確認には、次のような短い記録を使えます。長い報告書にするよりも、当日の役割が読み取れることを重視します。
| 確認する項目 | 記入する内容の例 |
|---|---|
| 顧客と確認すること | 現場で困っている業務と、改善を検討する理由 |
| 部下が担当する場面 | 冒頭の目的確認、現状の聞き取り、最後の認識合わせ |
| 今回の育成課題 | 顧客の回答を要約し、理解が合っているか確かめる |
| 上司が支援する条件 | 提供条件の誤説明があった場合と、判断権限を超える相談 |
| 終了後に確かめること | 本人の要約に対して、顧客から確認や補足を得られたか |
営業同行の当日はどう動くか｜部下に任せながら顧客への対応を保つ
商談当日は、顧客から見て誰が進行し、誰が補足するのかが分かるように始めます。上司と部下が同時に説明したり、質問への答えを互いに譲ったりすると、顧客が話しづらくなります。社内で決めた役割を、顧客にも短く伝えましょう。
冒頭で担当者と同席者の役割を伝える
例えば、次のように伝えます。本日は担当の私から、現在の運用について伺いながら進めます。同席の上司は、導入時の支援について補足いたします。この程度でも、担当営業が進行することと、上司が同席する理由を示せます。
育成のために同行しています、と顧客へ説明する必要はありません。顧客にとって意味のある役割を伝えます。録音や記録支援の仕組みを使う場合は、自社の規程や顧客との取り決めに従い、必要な説明や同意を済ませます。
部下が考える時間と、顧客が困る状態を分ける
部下が少し言葉を探しているだけなら、上司がすぐに答えを出さず、本人が続ける余地を残します。顧客も回答を考えている可能性があるため、沈黙の長さだけで判断しないことが大切です。
一方、顧客の質問と回答がずれている、同じ説明を繰り返して混乱が生まれている、事実と異なる内容を伝えている場合には支援が必要です。その際も、会話全体を引き取る前に、確認したい点を整理する補足から入れます。
例えば、顧客から現場の負担について質問されたのに、部下が機能説明を続けている場面です。上司は、導入の際に現場で必要になる作業についてのご質問でしょうか、と確認できます。顧客の意図がそろったら、部下に回答を戻します。
補足したあとは、進行を部下に返す
上司が一度説明を始めると、その後の質問も上司に集まることがあります。補足が終わったら、部下が次の確認を行えるように戻します。上司は支援内容だけを扱い、担当営業が顧客との認識合わせや次の進行を担う形です。
例えば、上司が導入支援の説明をしたあと、部下が、いまのご説明を踏まえて、現場で特に負担が気になる作業はありますか、と続けます。説明を上司に任せた場面でも、その内容と顧客の状況をつなげる仕事は担当者に残せます。
観察では、印象よりも発言と反応を残す
当日の記録は、自信がなかった、説明が弱かった、といった評価だけにしないようにします。どの質問に対して、部下が何を話し、顧客がどう反応したかを残します。後から本人と振り返るときに、同じ場面を思い出せる記録が役立ちます。
例えば、運用上の困りごとを聞いたあと、具体的な発生場面を尋ねずに提案へ移った、という記録なら、改善する行動が見えます。聞く力が足りない、だけでは、本人が何を変えるべきか判断できません。
記録には、できた行動も残します。顧客の説明を要約したことで認識の違いに気づけた、不明な条件をその場で約束せず確認事項にできた、といった行動は、次回も続ける対象です。
同行後の振り返りを次の商談につなげる｜事実から行動を決める
同行後は、案件を進めるための確認と、部下の行動を見直す時間を分けて扱います。顧客への回答や資料送付だけで終わると、育成の課題が残りません。反対に、指導に集中して顧客との約束を落とすことも避けたいところです。
まず、顧客と何を確認できたかをそろえる
最初に確認するのは、顧客が話した状況、今回合意したこと、未確認のこと、次回までに双方が行うことです。顧客が前向きだった、といった印象ではなく、どの発言から何が分かったかを確かめます。
部下と上司で見立てが違うときは、先に発言や資料を照らし合わせます。上司の解釈を正解として伝えるだけでは、部下が判断の根拠を説明する機会がなくなります。材料が足りない場合は、次の確認事項として残します。
本人の判断を聞いてから、上司の観察を伝える
育成の振り返りでは、部下に商談全体の感想を求めるだけでなく、事前に決めた課題について尋ねます。どこまでできたと思うか、どの場面で迷ったか、そのとき何を考えたか、の順に聞くと、判断の過程を確かめられます。
例えば、追加質問をしなかった理由が、聞き方を思いつかなかったからなのか、顧客が急いでいると判断したからなのかで、指導は変わります。前者なら質問の練習、後者なら時間の使い方や確認の優先順位を扱います。
そのうえで、上司が観察した事実を伝えます。本人の説明と食い違う場合も、性格や姿勢の評価へ飛ばず、商談中の場面に戻って整理します。
指摘は、場面・影響・次の行動まで伝える
もっと深く聞こう、では、次回も同じ迷いが残ります。どの場面で何が起き、その結果何を確認できず、次にどう動くかまで伝えます。
例えば、顧客が報告作業に時間がかかると話したあと、すぐに機能を紹介した。どの作業に負担があるかは確認できていない。次回は提案する前に、報告を作る流れと、特に手間がかかる部分を聞こう、という形です。
よかった行動も同じように扱います。最後の要約で顧客から補足が出たため、導入に関わる別部門の存在を確認できた、と伝えれば、本人は要約する意味を理解しやすくなります。単に褒めるよりも、続ける行動が明確になります。
難しかった場面を、その場で短く練習する
振り返りで理解したことと、実際に言えることは別です。上司が顧客役になり、難しかった質問や回答の直後から、役割を演じる練習を行います。商談全体を再現する必要はありません。
一度言い直してみると、質問が長すぎる、前提を説明していない、相手が答えにくい聞き方になっている、といった点を確認できます。上司の言い方を暗記させるより、何を確かめる質問なのかを共有し、本人の言葉で組み立てます。
最後に、次の商談で試す行動と、確認する方法を残します。追加質問を意識する、ではなく、顧客から困りごとが出たら具体的な業務場面を尋ね、その回答を記録する、としておくと、次回の振り返りにつながります。
営業同行を減らす判断手順と、運用で起こりやすい失敗
営業同行の回数が増えても、任せる範囲が広がらなければ、上司の負担は減りにくくなります。同行を続けるかどうかは、在籍期間や本人の自信だけで決めず、担当できる行動と相談できる条件から判断します。
自社に当てはめて、次の支援方法を決める手順
まず、対象にする商談の種類を決めます。初回の聞き取りと、複雑な条件交渉では必要な力が異なります。営業全般を一人でできるかという大きな問いにせず、どの顧客・どの場面を任せるかを具体化してください。
- 対象の商談で必要な行動を書き出す。目的の確認、現状の聞き取り、説明、次回の合意などに分け、自社で必要なものを確かめます。
- 各行動について、本人が担当した記録を確認する。上司が代わりに行った部分しかなければ、能力不足と決めず、本人が担当する機会を設けます。
- できない理由を分ける。知識が不足していれば確認と説明練習、進め方が不明なら見本と部分担当、判断に迷うなら事例を使った相談を行います。
- 同種の商談で再び担当してもらう。準備した行動ができ、顧客の反応に応じて確認できたら、上司の発言を減らします。
- 不明点や権限外の相談を適切に持ち帰れるかを見る。曖昧なまま約束する場合は、単独対応へ進む前に相談条件を見直します。
- 同行を外し、事前相談と事後確認へ移す。確認不足や誤説明が続く場合は、その場面に絞って支援を戻します。
この手順では、一度うまくいったことだけで判断しません。似た条件の商談で行動を確認し、難易度が変わる場合は支援方法も見直します。逆に、すべての質問へ即答できることを単独対応の条件にすると、任せる時期が遠のきます。必要な確認を行い、答えられない内容を適切に扱えるかも判断材料です。
失敗例：上司が毎回答えてしまう
上司の方が早く説明できるため、質問を受けるたびに答えていると、部下が判断する場面がなくなります。顧客への対応は進んでも、部下がどこまでできるかを確認できません。
対処するには、次回の商談で本人が担当する質問や説明を事前に決めます。上司が入るのは、合意した介入条件に当てはまるときです。部下が話し始めない場合は、営業同行で話せない原因と、商談を任せるための進め方を参考に、準備と役割分担のどちらに課題があるかを確認してください。
失敗例：商談が終わるたびに指摘が変わる
前回は説明を短くするよう求め、今回は詳しく説明するよう求めるなど、条件を示さず指導すると、部下は何を基準にすべきか分からなくなります。両方の指摘が必要な場合でも、顧客の理解度や質問内容の違いを説明します。
上司ごとに評価が分かれる場合は、好みの話し方をそろえるより、顧客と何を確認できたかを共通の観察項目にします。営業企画は、記録様式を増やす前に、実際の商談記録を見ながら判断が分かれる箇所を整理するとよいでしょう。
失敗例：受注できたので、育成も成功と判断する
受注は大切な結果ですが、同行の育成効果をそれだけで判断すると、上司の支援や顧客側の事情を見落とします。反対に、受注しなかったことだけを理由に、部下の対応全体を否定するのも適切ではありません。
案件については、顧客の検討がどう進んだかを確認します。育成については、本人が担当できた行動、支援が必要だった場面、次回試すことを確認します。この二つを記録上も分けると、何を改善すべきかが見えやすくなります。
失敗例：振り返りの内容が次回に引き継がれない
その場で納得しても、次の商談前に見返さなければ、同じ課題が続くことがあります。同行記録には、商談の報告だけでなく、次回の行動を短く残します。次の事前相談では、その行動を今回の顧客にも使えるかを確認します。
記録を集める営業企画は、同行回数の把握だけで終わらせず、任せられる範囲が広がっているか、同じ指摘が続いていないかを見ます。停滞している場合は、本人の努力だけを求めず、練習の内容、同行者の介入、担当する商談の難しさを見直します。
営業同行の合間にも練習と振り返りを続ける方法として、FAZOMなどのAIを使う選択肢があります。同行で見つけた具体的な場面を練習の題材にし、次の商談で試した結果を上司と確認する流れに組み込むと、扱う課題をそろえやすくなります。
まとめ
営業同行を育成につなげるには、部下が担当する場面を設け、そこで何ができたかを確かめることが大切です。商談を進める目的と育成の目的を分けたうえで、当日の役割と上司が支援する条件を事前にそろえます。
商談後は、顧客との合意事項を確認してから、具体的な発言や反応をもとに振り返ります。指摘だけで終わらせず、難しかった場面を練習し、次回試す行動まで決めておきましょう。
同行を減らす基準は、経験年数や受注結果だけではありません。必要な行動を自分で行えること、不明点を確認できること、権限を超える内容を相談できることを見ます。まずは次の同行で、本人に任せる場面と、終了後に確認する行動を一つ決めるところから始めてください。
