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営業同行で部下が話せないときは、本人の積極性を責める前に、どの場面で、何が分からず止まっているのかを確かめます。そのうえで、次の商談で担当する場面と上司が助ける条件を決め、必要な会話を練習してから任せます。この記事では、原因を見分ける手順と指導方法の比較表、同行前後に使える会話例を紹介します。発言量だけで評価せず、お客様の理解と次の行動につながる発言ができたかを確かめることが大切です。
営業同行で話せないときは、発言を求める前に役割と原因を確かめる
営業同行で部下が話せないとき、上司が最初にすることは、もっと話すように促すことではありません。部下が担当する場面を明らかにし、その場面で話せなかった理由を確かめることです。役割が分からない人に発言を求めても、いつ口を開けばよいかは分からないままです。質問の仕方が分からない人には、発言の機会を渡すだけでは足りません。
たとえば、上司が挨拶から提案まで話し続け、最後に何か聞くことはあるかと振った場合、部下は会話に入る場所を見つけにくくなります。反対に、最初の現状確認を任せると決めていたのに話し出せなかった場合は、最初の質問や事前情報の理解、緊張への対処を確かめる必要があります。同じ沈黙でも、変えるべきことは異なります。
話さないことと、話せないことを分ける
商談中に黙っていること自体が問題とは限りません。お客様が説明している途中や、上司が契約条件を確認している場面では、話を聞くことが適切な場合もあります。相手の話を整理し、後で確認する点をメモしているなら、その時間にも役割があります。沈黙していたという事実だけで、意欲や理解が足りないと判断しないようにします。
問題にしたいのは、担当するはずだった質問ができず、お客様の状況が分からないまま商談が進んだ、といった具体的な不足です。部下に求める行動を、お客様の発言を受けて一つ確認する、提案前に困りごとを整理するなど、場面が分かる形に置き換えます。これなら本人も、何を準備し、何を改善すればよいかを理解しやすくなります。
同行の目的を、商談の成果と育成の両方で決める
同行には、お客様との商談を前に進める目的と、部下が自分で商談を進められるようになる目的があります。商談を成立させることだけを考えると、上司がすべて話した方が早い場面もあるでしょう。しかし、その形が続くと、部下が自分で考え、話し、その結果を確かめる機会が少なくなります。
一方で、育成のためにと、準備ができていない部下へ重要な交渉をまとめて任せるのも適切とはいえません。今回の商談でお客様と何を確認するのか、そのうち部下がどこを担当するのかを分けて決めます。初めは現状確認を担当し、価格や契約条件は上司が受け持つなど、商談の目的に合わせて担当範囲を設けます。
上司の経験を見せる同行と、部下に実践してもらう同行も区別します。見学が目的なら、何を見て学ぶのかを事前に伝えます。実践が目的なら、部下が話す時間を予定に入れます。見学のつもりで参加した部下を、終わってから話さなかったと評価することは避けたいところです。
営業同行で話せない原因を、商談中の行動から見分ける
原因を探るときは、性格や世代の話から始めず、実際に起きた場面を振り返ります。どの質問の後で止まったのか、止まる前に何を見ていたのか、そのとき上司が何をしたのかを確認します。本人の説明だけで決めず、商談前の準備や練習での様子も合わせて見ると、指導する内容を絞りやすくなります。
担当する場面と、話し始める合図が分からない
部下が質問を用意していても、上司が主に話している商談では、割って入ってよいか迷うことがあります。お客様が上司に向かって話していれば、なおさら入りにくくなります。この場合は、質問を考える力より、会話の受け渡し方に課題がある可能性があります。
確認したいのは、事前に担当を伝えたか、商談の場でお客様にも役割を説明したか、上司から本人へ明確に話を渡したかです。適当なところで入って、とだけ伝えていたなら、本人の判断に任せすぎていたかもしれません。挨拶の後は担当者から現在の運用を伺う、と順番まで決め直します。
聞く内容はあるが、何のために聞くかが分からない
質問一覧を用意していても、お客様が想定と違う答えをすると止まることがあります。質問の目的を理解していないと、答えを受けて何を確かめるべきかを選べないためです。用意した質問を読み上げられることと、相手の答えに応じて商談を進められることは分けて確認します。
たとえば、現場で困っていることを尋ねた際に、特に困っていないと返されたとします。そこで別の質問へ急ぐ前に、現在の運用でうまくいっている点や、今回話を聞こうと思った背景を確認する余地があります。事前準備では、質問文に加えて、その質問で何を判断したいかを本人に説明してもらいます。
商品や条件について、答えてよい範囲が分からない
質問はできても、自社の商品説明や条件の回答になると黙る場合があります。知識が不足していることもあれば、社内確認が必要な事項と、自分で答えてよい事項の区別がついていないこともあります。この二つでは、準備する内容が違います。
商品知識の不足なら、お客様の質問に答えるために必要な内容を確認します。回答権限の迷いなら、価格の個別調整、提供範囲の例外、契約条件など、持ち帰る事項を整理します。分からないことを推測で埋めるよう促すのではなく、確認して回答するための言い方まで練習します。
上司の反応を気にして、発言を控えている
本人は、お客様よりも上司の反応を気にしている場合があります。話し始めるたびに上司が言い直す、商談後に話し方だけを細かく指摘する、といったことが続いていないかを振り返ります。上司にとっては補足のつもりでも、部下には、自分が話すと修正されるという経験になっている可能性があります。
この原因は、本人に気にしなくてよいと伝えるだけでは判断できません。社内練習では説明できるか、同行する上司が変わると様子が変わるか、上司が発言を待ったときに続けられるかなど、条件を変えて確かめます。ただし、練習で話せたことだけを根拠に、本番で黙るのは気持ちの問題だと片づけないようにします。
聞きながら、次の質問を考える余裕がない
お客様の説明を理解し、記録し、次の質問を考えることを同時に求められると、会話が止まる人もいます。特に、業務用語や関係者が多い商談では、内容を理解するだけで手いっぱいになりがちです。記録を細かく取っているからといって、発言する準備までできているとは限りません。
この場合は、用語や登場する部署を事前に確認し、商談中の記録を上司が補助する方法があります。本人には、相手の答えを短く整理して確認する役割を任せます。それでも難しいなら、担当する話題を狭め、理解と質問を同時に行う負担を調整します。
指導方法を比べ、今の部下に合う進め方を選ぶ
話せない原因が見えてきたら、同行を増やす前に、どの方法で練習するかを選びます。見学、部分的な担当、社内でのロープレ、商談全体の進行は、それぞれ向いている状態が異なります。以下の表は、本人の経験年数ではなく、今できている行動と、次にできるようにしたい行動で選ぶためのものです。
| 選択肢 | 向いている場合 | 向かない場合 | 確かめる点 |
|---|---|---|---|
| 観察する点を決めて見学する | 商談の流れや、お客様の業務への理解がまだ浅い | 流れを説明できるのに、発言する経験だけが不足している | 上司が何を確かめるために質問したか、見学後に説明できるか |
| 現状確認など、一部の場面を担当する | 準備した質問はできるが、商談全体の進行は難しい | 担当場面の目的や、基本的な質問内容を理解していない | 話し始める合図と、上司へ戻す条件が決まっているか |
| 短いロープレで練習する | 最初の言葉が出ない、想定外の返答で止まる | 担当が曖昧なことや、上司の割り込みが主な原因になっている | 本番で止まった場面を再現し、相手の返答を変えても続けられるか |
| 部下が進行し、上司が補助する | 各場面では質問と確認ができ、場面同士をつなぐ経験が必要 | 重要な説明の正確さや、持ち帰る判断に不安がある | 商談の目的、時間配分、助けを求める条件を説明できるか |
| 単独で担当し、商談後に振り返る | 必要な確認を行い、判断できない事項を持ち帰れる | 社内規定や案件の重要性から、上司の同席が必要 | 単独で任せる社内条件を満たし、相談先も決まっているか |
原因が複数あるときは、発言の機会を先に整える
役割が曖昧で、質問の準備も不足しているなど、原因が重なることもあります。その場合は、まず誰がどこを話すかを決めます。発言する場面が決まらなければ、何を準備すればよいかも曖昧になるためです。担当を定めたうえで、その場面に必要な知識と質問を準備します。
たとえば、現状確認を本人へ任せ、上司はその間の記録と補足を担当します。それでも最初の質問が出ないなら、短いロープレを追加します。役割、準備、練習を一度に大きく変えるより、何を変えた結果、どこまでできるようになったかが分かる形で進めます。
経験年数だけで、任せる範囲を決めない
営業経験が長くても、扱う商品やお客様の業務が変われば、確認すべきことは変わります。反対に、新任の担当者でも、特定の業務について十分な理解があれば、その話題を担当できる場合があります。新人だから見学、経験者だから単独と一律に決めると、本人に必要な練習と合わなくなります。
任せる範囲は、今回のお客様に対して、何を正確に説明でき、何を自分で確かめられるかで判断します。難しい条件交渉がある商談と、現在の運用を確認する商談も同じ扱いにはしません。本人の習熟と案件の難しさを分けて見ることが、無理のない担当分担につながります。
自社の営業同行に当てはめる、準備から振り返りまでの手順
ここからは、部下が話せなかった商談を一つ選び、次の同行の進め方を決める手順を紹介します。最初から評価制度全体を変える必要はありません。具体的な商談をもとに、確認した事実、選んだ対応、次に確かめる行動をつなげます。
手順1：止まった場面と、その直前の会話を確かめる
最初に、本人と上司が同じ場面を思い浮かべられるようにします。商談メモなどをもとに、お客様が何を話し、本人がどう反応し、上司がどう引き取ったかを確認します。録画や録音を使う場合は、自社の運用ルールとお客様への説明、同意の範囲に沿って扱います。
本人への問いかけは、なぜ話せなかったのかという広い聞き方より、あの返答を聞いたとき、次に何を確かめようとしていたか、と場面を指定する方が具体化しやすくなります。本人が考えていた質問を説明できるなら、会話への入り方を確認します。何を聞くか分からなかったなら、質問の目的と必要な知識を確認します。
ここで事実が曖昧な場合は、原因を決めつけず、次の商談で観察する点を決めます。記憶だけを頼りに、緊張が原因、準備不足が原因と分類して先へ進まないことが大切です。
手順2：次の商談で担当する場面を決める
次に、お客様と確認したい内容から、本人が担当する場面を選びます。たとえば、現在の業務の流れを聞く、関係する部署を確認する、商談の最後に合意事項を整理する、といった範囲です。もっと積極的に話すではなく、何を確認できれば担当を果たしたといえるかまで決めます。
本人が、その場面の目的と確認したいことを自分の言葉で説明できれば、準備へ進みます。説明できなければ、担当範囲を見直すか、お客様の状況を一緒に確認します。ここを曖昧にしたまま質問文だけを渡すと、本番で想定と違う返答が出た際に止まりやすくなります。
手順3：最初の質問と、返答を受けた確認を準備する
準備では、最初の質問だけでなく、お客様の返答を受けて何を確かめるかを考えます。すべての返答を予測する必要はありません。詳しく話してもらえた場合、答えが曖昧な場合、想定していた困りごとがない場合に、どう会話を続けるかを練習します。
以下は、現状確認を担当する際の会話例です。実際には、お客様との関係や、それまでに確認できている内容に合わせて調整します。
- 最初の質問：現在は、ご相談が入ってから提案まで、どのような流れで進めていらっしゃいますか。
- 詳しい説明の後：担当者が内容を整理してから、上長の方が確認される流れですね。確認の段階で差し戻しになるのは、どのような場合でしょうか。
- 答えが広い場合：その中では、準備と社内確認のどちらに時間がかかっていますか。
- 困りごとがない場合：今の運用は円滑に進んでいるのですね。今回、お話を聞こうと思われた背景には、どのようなことがあったのでしょうか。
本人が返答に合わせて質問を選べるなら、本番で担当する準備を進めます。質問文を暗唱できても、なぜ聞くかを説明できない場合は、その確認が提案にどう関係するのかを整理し直します。練習の合格を、言葉を間違えずに言えたことだけで決めないようにします。
手順4：上司が助ける条件と、本人から頼る方法を決める
商談前に、どの状態になったら上司が補助するかを共有します。事実と異なる説明をした場合、本人の権限を超える条件を求められた場合、質問の意図が伝わらず会話が行き違った場合など、具体的に決めます。言いよどみがあっただけで、すぐ上司へ交代する形にはしません。
本人からも助けを求められるようにします。たとえば、条件の詳細は確認が必要なため、ここは上司から補足します、と会話を渡す方法です。社内確認が必要なら、その場で回答を作らず、確認する事項と回答の進め方をお客様に伝えます。補助の条件を双方が説明できれば、本番へ進みます。
手順5：本番では担当を渡し、上司は必要な事実を記録する
商談の冒頭では、お客様にも担当を伝えます。たとえば、本日は担当者から現在の運用を伺い、私からは必要に応じて補足します、と説明します。その後、挨拶が終わったら本人へ明確に話を渡します。上司が質問を始めてから、途中で本人に入ってもらうより、担当する場面が分かりやすくなります。
上司は、本人が何を聞き、お客様が何を答え、どこが未確認のまま残ったかを記録します。採点することに意識を向けすぎず、商談を支えるための記録にします。本人が言葉を探している場合は、事前に決めた補助条件に照らして判断し、会話を続ける余地を残します。
手順6：できた行動と、次に変える行動を分ける
振り返りでは、本人の感想を聞いた後、実際の発言とお客様の反応を照らし合わせます。現状の説明は聞けたが、その業務が遅れたときの影響は未確認だった、というように、確認できた内容と残った内容を分けます。緊張した、うまくできなかったという感想だけで終えないようにします。
次回の課題は、今回の不足を埋める行動にします。たとえば、作業時間を聞いた後に、負担が大きい工程も確認する、と決めます。担当した場面を自分で進められたなら、次はその内容の要約まで任せます。進められなかった場合は、担当範囲を広げず、原因に合う準備や練習へ戻ります。
同行指導で起こりやすい失敗と、任せる範囲の広げ方
上司が助けた後、そのまま最後まで話してしまう
本人が答えに詰まったとき、上司が補足することはあります。ただ、その補足から次の質問、提案、締めくくりまで続けてしまうと、本人の担当が途中で消えてしまいます。部下も、困ったら上司が残りを進めてくれると受け止める可能性があります。
補足した後は、担当していた場面へ戻します。条件の回答だけを上司が行ったなら、そのうえで現在の運用について続きを伺います、と本人へ渡します。商談の状況から交代が必要な場合は、終了後に、どの事情で上司が引き取ったかを説明し、次回も本人に任せる部分を確認します。
振り返りで、話し方の修正をまとめて伝える
声の大きさ、目線、言葉遣い、質問の順序などを一度に指摘すると、本人は次回、何に集中すればよいか迷います。お客様への説明が不正確だった点と、少し言いよどんだ点も、同じ重さで扱わない方がよいでしょう。まずは、商談の目的や相手の理解に影響したことから確認します。
指導の言い方も、もっと深掘りしてほしい、だけでは行動につながりません。お客様が確認に時間がかかると話した後、誰の確認に時間がかかるかを聞けると、状況を整理できる、と場面と質問を示します。その場面だけを再度練習すれば、次に試すことが明確になります。
発言量や上手さだけで、成長を判定する
長く話せても、お客様の話を遮っていたり、必要な確認が抜けていたりすれば、任せる範囲を広げる根拠としては十分ではありません。逆に、発言は短くても、相手の説明を整理し、曖昧な点を確認できていれば、担当した役割を果たしている場合があります。
評価するときは、担当場面の目的に沿って確かめます。現状確認なら、業務の流れと関係者を把握できたか。提案なら、確認した困りごとと提案内容を結びつけて説明できたか。終わりの確認なら、双方が次に行うことを整理できたか。任せた内容と評価する内容をそろえます。
一度うまくいっただけで、商談全体を任せる
準備どおりに進んだ商談と、想定外の返答が続いた商談では、必要な判断が違います。一度うまく話せたことは前進ですが、それだけで、どの商談でも対応できるとは判断しにくいものです。返答が異なる場面でも、質問の目的を保ち、判断できないことを持ち帰れるかを確認します。
担当範囲を広げる際は、隣り合う場面をつなげます。現状確認ができたら内容の要約まで、要約ができたら提案前の認識合わせまで、と進めます。難しくなった場合は、本人の能力全体の問題にせず、新しく任せた場面のどこで止まったかを確かめます。
上司ごとに、任せ方と評価が変わってしまう
営業企画が組織として同行指導を整える場合は、話し方を細かく統一するより、事前に決める項目と振り返りの項目をそろえると運用しやすくなります。ある上司は話すよう求め、別の上司は黙って聞くよう求める状態では、本人も何を身につければよいか迷います。
同行の記録には、商談の目的、本人の担当場面、補助が必要になった場面、確認できたこと、次回の行動を残します。担当者同士を発言回数で比べるためではなく、次に同行する上司が、どこから支援すればよいかを理解するための記録にします。記入項目を増やす際も、その情報が次の指導に使われているかを確かめます。
営業のロープレや商談の振り返りをAIで続ける方法として、FAZOMを検討する際も、本番で止まった場面と次に試す行動を先に決めておくと、練習の目的が明確になります。練習の評価に加え、次の同行でお客様に必要な確認ができたかを上司と振り返ります。
まとめ
営業同行で部下が話せないときは、積極性を求める前に、役割が明確だったか、質問の目的を理解していたか、上司が話す機会を残していたかを確認します。沈黙だけを見て判断せず、担当するはずだった場面で何が起きたかを確かめることが出発点です。
次の同行では、部下が担当する場面、確認したい内容、上司が助ける条件を決めます。その場面を短く練習し、本番では本人へ明確に話を渡します。終わった後は、確認できた内容と残った内容を分け、次回に変える行動を具体化します。
まずは、直近で話せなかった商談を一つ取り上げ、止まった場面を本人と確認してください。そこから次に任せる範囲を決める方が、もっと話してほしいという指示より、準備と実践につなげやすくなります。目指すのは発言量を増やすことだけでなく、お客様の話を理解し、必要な確認を自分で進められる状態です。
