▼ この記事の内容
営業人材の研修プログラムは、対象者ごとの到達行動を決め、知識、演習、現場適用、振り返り、効果確認の順に整理することを提案します。階層別の計画表で、実商談に残す記録と確認担当をそろえます。人材紹介業界に限定した研修の説明ではありません。
営業マネージャーが最初に決めるのは、新人、若手、中堅、マネージャーの誰に、どの商談行動を練習してもらうかです。受講後に確認する記録、確認する人、確認時期まで同じ計画に記入すると、研修の実施状況を社内で説明する材料になります。
商品知識、ヒアリング、ロープレを並べるだけでは、学んだ内容が実商談で使われたかを確認できません。研修後に確認する行動や記録を決めておかないと、営業マネージャーが費用と時間に対する成果を社内で説明しにくくなります。
本記事では、営業人材向け研修プログラムを、基本構成、階層別テーマ、課題別設計、効果測定、外部研修の使い分けまで整理します。研修会社へ相談する前に、対象者と成果指標をそろえる手順を確認できます。
読み終えた後には、自社の営業研修で何を教え、どの行動を測り、どの順番で定着させるべきかの判断材料が残ります。自社の営業人材に必要なスキル項目を整理したい方は、テンプレートで確認できます。
営業研修プログラムの基本構成と設計順
営業研修プログラムには、学習内容と実施日程に加えて、実商談で試す行動と確認方法を組み込みます。知識、演習、現場適用、振り返り、効果測定を対応させると、研修後に確認すべき行動が明確になります。
基本構成では、受講者の現在地を把握したうえで、営業プロセスごとに必要なスキルを分けて扱います。各回の学習内容を商談準備、初回面談、提案、クロージングなどの実務場面に結びつけることで、研修内容が現場で使いやすくなります。
研修メニューではなく行動変化を設計する
営業研修プログラムでは、受講後に確認したい商談行動を先に決めます。本記事では、その行動に必要な知識を教え、演習で試し、実商談で使い、記録を振り返って次の練習を決める順番を提案します。
商品知識やヒアリング研修を単発で入れても、現場で何が変わったかは説明しにくくなります。営業マネージャーは、受講後に増やしたい発話、準備、確認項目を先に決める必要があります。
FAZOMの営業KPI設計ガイドの公開説明では、弊社が支援したアパレル企業の月の商談件数が13件から28件へ変わった事例を紹介しています。[1]対象月や集計対象の人数は公開説明に記載されておらず、第三者による独立検証でもありません。研修以外の施策や市場条件の影響を除外できないため、研修だけの効果や自社の予測値として使わず、確認したい行動と結果を分けて記録する材料として扱います。
若手営業なら、商談前に仮説を立てる、初回面談で確認項目を聞く、次回提案の条件を合意する動きを観察します。研修テーマは、準備資料や商談記録のどの箇所で確認するかまで具体化します。
参考：売上を最短で動かすための営業KPI設計ガイド｜FAZOM（2026-10-08確認）
次に、決めた行動に必要な知識と演習を対応させます。
知識から演習までを一連の流れにする
知識、演習、現場適用、振り返り、効果確認のそれぞれで何を残すかを、次の表に対応させます。自社の商材や商談機会に合わせた調整を前提にした設計例です。
| 基本要素 | 実施すること | 確認する記録 |
|---|---|---|
| 知識 | 顧客課題と商品が対応する条件を学ぶ | 課題と商品の対応メモ |
| 演習 | 質問と提案理由を言葉にする | 質問・回答・提案理由の記録 |
| 現場適用 | 同じ行動を実商談で試す | 実際の質問と顧客の回答 |
| 振り返り | 試した行動と使えなかった理由を確認する | 次回に変える行動 |
| 効果確認 | 実施状況と営業結果を分けて確認する | 行動記録と対象期間の成果指標 |
営業研修は、知識を教えてから演習へ進めるだけでは足りません。顧客課題を理解し、言葉に出して試し、商談場面で使える形まで変換する流れを作ります。
知識パートでは、商品理解、顧客課題、競合比較、提案の前提を整えます。演習では、商品を説明するだけでなく、顧客に質問して課題を詳しく確認し、反論に答え、次の行動を合意するところまで練習します。
人材開発の専門団体ATDの公式説明によると、Talent Development Capability Model（人材開発専門職に必要な能力を整理したモデル）は、3,000名超の専門家が参加した調査をもとに23の能力を整理しています。[2]調査は2018年10月から2019年2月に行われたもので、営業担当者の研修成果を測った研究ではありません。研修設計では、自社の到達行動に必要な知識を選ぶ参考として使い、23項目を必須の講義数にはしません。
上の表では、研修プログラムを知識、演習、現場適用、振り返り、効果確認に分けています。営業マネージャーは、各要素に対応する記録を確認し、受講満足度だけでは分からない実践状況を把握します。
表の要点は、知識だけを研修成果にしないことです。学んだ内容が商談準備、質問、提案、レビューに移ったかを追います。
参考：Talent Development Capability Model｜ATD（2026-10-08確認）
現場適用と振り返りまで含める
営業研修を成果につなげるには、現場適用と振り返りをプログラムに含めます。研修当日の理解度ではなく、翌週の商談で使った行動まで確認します。
研修で学んだ話し方を現場で使う際に、顧客の反応が気になる場合があります。弊社の支援先では、ベテラン社員が、普段との違いを顧客に指摘される恥ずかしさから、研修前の話し方へ戻っていました。
現場で試しにくい理由も振り返りに含めます。商談前の準備項目、商談後に確認する質問、次回までに試す行動を決め、受講者が使わなかった理由を上司と確認します。
振り返りでは、受講満足度だけでなく、商談前準備、ヒアリング項目、提案条件の合意、失注理由の言語化を確認します。商談機会が少ないチームでは、模擬商談や録画レビューで行動量を補います。
ここまでの設計を、対象者別の研修テーマに対応させます。新人、若手、中堅、マネージャーで確認したい行動が違うため、役職名に加えて現在の商談記録から課題を選びます。
階層別に到達行動と研修テーマを決める
階層別の営業研修では、対象者の経験と現在の商談行動を照らし合わせます。新人、若手、中堅、マネージャーごとに、到達行動、演習、現場で残す記録、評価担当を対応させることを提案します。
新人は商談前準備と基本動作を固める
新人の知識学習に本を使う場合は、読む内容と次の商談で試す行動を対応させます。新人が読書で学んだ内容を商談へ移す方法を参考に、読後に練習する質問を計画表へ記入します。
営業育成・研修 新人営業におすすめの本｜読む順番と実践に変える方法
新人向けの営業研修では、商談前準備、基本姿勢、質問の順番を最初に固めます。成果よりも、商談に入る前の準備品質と初回面談の再現性を見ます。
新人は商品説明を覚えるほど、顧客の状況を聞く前に話しすぎることがあります。研修では、顧客情報の確認、仮説作成、初回質問、次回合意の流れを短い演習に分けます。
営業マネージャーは、受注件数だけで新人研修を評価しない方がよいです。配属直後は商談数や案件難易度が安定しないため、準備資料の質と会話ログの改善を先に確認します。
新人向けプログラムでは、商談前チェック、ロープレ、同席後レビューを週単位で回します。基本動作がそろうと、若手段階でヒアリングや提案の型を伸ばしやすくなる設計です。
若手はヒアリングと提案の型を鍛える
若手向けの営業研修では、ヒアリングで課題を詳しく調べ、提案の根拠へつなげる型を鍛えます。説明量を増やすより、顧客の判断条件を聞き切る力を優先します。
若手営業は、商談経験が増えるほど自己流の成功体験に寄りやすくなります。研修では、課題質問、影響範囲の確認、導入条件の合意、提案理由の説明を分けて練習します。
商材が単純で、価格と納期だけで判断される営業では、提案設計の比重は下がります。その場合でも、失注理由を聞く質問と次回接点を残す会話は研修テーマに入れるべきです。
若手研修の評価では、商談化率だけでなく、顧客課題の記録、提案前の合意、次回アクションの明確さを見ます。ここが整うと、中堅が担う案件設計や勝ち筋共有へ接続できます。
中堅は案件設計と勝ち筋共有を担う
中堅向けの営業研修では、個人の商談力だけでなく、案件設計と勝ち筋共有を扱います。自分が売る力に加えて、チームが再現できる判断基準を言語化します。
中堅は経験がある分、なぜ勝てたのかを感覚で処理しがちです。研修では、初回面談の見極め、提案前の合意条件、失注時の分岐をケースとして整理します。
弊社が支援した企業では、リーダー格の営業が朝礼でクロージングの遅れを共有したことで、周囲の見方が変わりました。個人の気づきをチームの観察項目に変えると、研修が現場の共通言語になります。
中堅研修では、成功商談の録画や商談メモを使い、質問に対する顧客の回答とその後に合意した内容を確認します。個人商談が中心の組織では、まず同じ記録を確認する場を作ります。
マネージャーはレビュー基準をそろえる
マネージャー向けの営業研修では、商談記録を確認する基準をそろえます。同じ記録を複数の管理職が確認し、指摘が違った箇所について、どの発言や準備資料を根拠に判断したかを説明する演習を行います。
管理職が複数いる組織では、同じ商談に対して指摘が分かれることがあります。営業担当は何を直すべきか迷うため、研修ではレビュー項目、合格基準、次回行動を統一します。
評価の基準を決める人と、日々の記録を確認する人を分けて記入します。担当者同士で判断が違う場合は、受講者へ別々の指示を出す前に基準を確認し、次回試す行動を合意します。
階層別の研修テーマは、次のように整理できます。対象者ごとに練習する行動と確認する資料を分け、同じ研修を全員へ当てはめる前に現在の課題と見比べます。
| 対象者 | 主な研修テーマ | 確認する行動 |
|---|---|---|
| 新人 | 商談前準備、基本姿勢、初回質問 | 準備資料、質問順序、次回合意 |
| 若手 | ヒアリング、提案理由、反論処理 | 課題記録、合意条件、課題と提案理由の対応 |
| 中堅 | 案件設計、勝ち筋共有、失注分析 | 判断基準、再現性、チーム展開 |
| マネージャー | 商談レビュー、育成面談、基準統一 | 指摘の一貫性、次回行動、レビュー頻度 |
表の要点は、階層ごとに学習テーマと観察行動を対応させることです。自社の営業人材に必要な技能を整理する際は、スキルマップ（仕事に必要な技能を一覧にした表）も使えます。下の計画表では、選んだ技能を演習と実商談の確認方法に対応させます。
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次の表は、説明のための架空の一般例です。実在企業の成果や実製品の出力・精度検証ではありません。担当欄は役割の例なので、自社で実際に確認する人と確認日を決めて記入します。
| 対象階層 | 営業課題 | 到達行動 | 知識 | 演習 | 現場で残す記録 | 評価担当 | 確認時期 | 次の練習 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 新人 | 顧客の状況を聞く前に説明してしまう | 現状と検討理由を確認してから説明する | 商品が対応する課題 | 初回質問と要約を練習する | 事前仮説と顧客の回答 | 配属先の上司 | 同席商談後 | 聞けなかった質問を練習する |
| 若手 | 提案理由と顧客課題が対応していない | 顧客が確認した課題を提案理由へ対応させる | 現状・影響・理想・阻害要因 | 商談記録から提案理由を説明する | 課題記録と提案前の合意条件 | 営業マネージャー | 次の提案準備時 | 根拠が不足した課題質問へ戻す |
| 中堅 | 成功商談の判断が共有されない | 案件条件と判断理由を同僚へ説明する | 案件の比較条件と失注理由 | 成功と失注の記録を比較する | 顧客条件・判断根拠・例外 | 営業責任者 | 案件振り返り時 | 別条件の案件で判断を試す |
| マネージャー | 管理職ごとに指摘が異なる | 同じ記録を同じ基準で確認する | 到達行動と確認する資料 | 同じ商談記録を複数人で確認する | 判断が異なった箇所と合意した基準 | 育成方針を決める責任者 | 次回の育成面談前 | 基準が分かれた場面を再確認する |
自社用には下の空欄を複製して使います。対象者の商談記録から課題を選び、到達行動、知識、演習、現場で残す記録の順に記入し、評価担当と確認時期を合意します。
| 対象階層 | 営業課題 | 到達行動 | 知識 | 演習 | 現場で残す記録 | 評価担当 | 確認時期 | 次の練習 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 記入欄 | 記入欄 | 記入欄 | 記入欄 | 記入欄 | 記入欄 | 記入欄 | 記入欄 | 記入欄 |
役職が同じでも到達行動が違えば行を分けます。確認時期までに該当する商談がなければ演習記録を確認し、実商談での確認は未実施として残して次の機会を決めます。
営業課題に合わせて演習と現場適用を組み替える
営業研修プログラムは、営業活動のどこに課題があるかに合わせて組み替えます。商談化、提案品質、受注、属人化の課題を記録から確認し、階層別計画表の演習と現場適用の欄を調整します。
商談化率が低いなら初回面談を見直す
商談化率が低い営業チームでは、初回面談の目的設定と質問設計を研修テーマにします。架電数や訪問数だけでなく、次回商談へ進む理由を作れているかを確認します。
初回面談では、顧客の課題、検討時期、関係者、次回合意を聞き出す必要があります。研修では、聞く順番を決めたうえでロープレを行い、次回商談につながる質問を練習します。
商談化率の課題を扱う場合、研修後の確認指標は初回面談数だけでは不足します。次回合意率、初回面談後の提案化率、失注前の課題把握率を見れば、研修内容が営業行動に戻ったか判断しやすくなります。
提案品質が低いなら課題整理を鍛える
提案品質が低い場合は、顧客の課題と提案理由の対応を確認します。顧客の発言を整理できていなければ課題整理の演習を選び、課題は確認できているのに資料へ反映されていなければ提案の説明を練習します。
研修では、顧客課題を「現状」「影響」「理想」「阻害要因」に分けて整理します。製造業向けの提案なら、生産性や品質の話だけでなく、現場責任者と経営層で見ている課題が違う点も扱います。
課題整理を鍛えると、提案書の見栄えではなく提案の筋が改善しやすくなります。次の受注率改善では、提案後にどの理由で負けているかをレビューします。
受注率が低いなら失注理由をレビューする
受注率が低い場合は、クロージング研修だけでなく失注理由のレビューを組み込みます。価格、時期、競合、決裁者不在のどれで負けているかを分けないと、研修テーマを誤りやすくなります。
営業現場では、失注理由が「価格」で片づけられることがあります。実際には、課題合意が弱い、意思決定者に届いていない、提案の優先度が低いなど、価格以外の理由が隠れている場合があります。
失注レビューは、担当者を責める場ではなく、次回案件で変える行動を決める場にします。受注率を上げたい場合は、提案前の確認項目と失注後の学習項目を研修プログラムに戻すことが有効です。
失注理由が価格だけで記録されている場合は、商談記録で決裁者、予算、時期、優先度を確認する方法を提案します。提案前に確認できていなかった条件があれば、その確認を演習に含め、価格差が理由として確認できた案件とは分けて扱います。
属人化が強いなら勝ち筋を共有する
属人化が強い営業チームでは、トップ営業の感覚を勝ち筋として共有する研修が必要です。成功談を聞くだけでなく、どの顧客条件で再現できるかを整理します。
勝ち筋共有では、業種、課題、商談相手、提案の切り口、合意形成の順番をそろえて記録します。社内で教える内容と外部へ依頼する内容を決める際は、営業研修の選び方と比較軸も確認すると、外部に依頼すべき範囲を分けやすくなります。
営業AI・営業DX 営業研修おすすめ比較｜研修会社の選び方と判断基準
課題別に研修プログラムを変えると、研修内容と営業成果の関係を説明しやすくなります。次は、受講満足度ではなく、行動KPIと商談レビューで効果を測る設計へ進みます。
研修前に行動指標と成果指標を決める
営業研修の成果は、受講満足度だけでは判断できません。研修前に行動KPIを決め、商談レビューとスキル伸長を追うことで、研修が現場の営業行動に戻ったかを確認します。
成果指標は受講満足度だけにしない
営業研修の効果測定では、受講満足度よりも商談行動の変化を優先します。満足度が高くても、質問、提案、失注レビューが変わらなければ成果説明は弱くなります。
研修後アンケートは、理解度や運営品質を知る補助指標として使います。営業マネージャーが見るべき主指標は、初回面談後の次回合意率、提案前の課題合意、失注理由の記録率です。
本記事では、受講満足度、商談行動の実施状況、受注などの営業成果を別々に記録する方法を提案します。行動が変わっていても受注までの期間が長い場合は、成果の判定を急がず、提案中の案件と結果が確定した案件を分けて確認します。
行動KPIを研修前に決めておく
行動KPI（商談での行動を確認する指標）は、確認できた対象商談の記録を分母にします。質問の実施率なら、質問を確認できた件数を、質問の有無を確認できた対象商談件数で割ります。記録がない商談は未実施と決めず、未記録として別に数えます。
対象者、対象期間、商談段階、記録の確認担当を研修前に決めます。商談機会や案件の難易度が変わった場合は、その違いも残し、前後の数字だけで研修の因果効果を判断しません。
行動KPIは、研修後ではなく研修前に決めます。どの行動を増やすかを先に置くと、研修内容、演習、商談レビューの評価軸がずれにくくなります。
研修の評価では、受注率などの成果指標と、商談での実践状況を示す行動KPIを分けて確認します。行動KPIには、初回質問の実施率、商談前仮説の記入率、提案前合意の確認率などを置き、商談機会に合わせて振り返ります。
指標設計で迷う場合は、営業プロセスごとに確認する行動を分けます。次のように成果指標と先行行動を並べると、研修後に何をレビューするかが明確になります。
| 営業プロセス | 行動KPI | 成果指標 |
|---|---|---|
| 初回面談 | 課題質問と次回合意の実施率 | 商談化率 |
| 提案前 | 決裁者、予算、時期の確認率 | 提案化率 |
| 提案後 | 失注理由と次回改善の記録率 | 受注率 |
商談レビューで次の行動へ戻す
商談レビューでは、練習した行動と顧客の反応を確認し、次回に変える行動を決めます。演習や記録の確認に道具が必要な場合は、営業研修の実践を支えるツールの用途も確認します。
営業育成・研修 営業研修ツール比較｜用途別の違いと運用条件・成果指標の見方
レビューでは、受講者が試した質問と顧客の回答を商談記録から確認します。到達行動と異なった箇所について、質問を変える必要があるのか、その商談では使う必要がなかったのかを話し合い、次回試す内容を計画表に記入します。
現場では、研修直後だけ新しい型を試し、忙しくなると元のやり方に戻ることがあります。支援先でも、顧客に今日なんか違うねと言われる恥ずかしさから、学んだ質問を使わなくなる場面がありました。
レビューでは、担当者を責めずに、商談前準備、会話の記録、失注理由、次回行動を確認します。数字が動かない場合は、教えた行動が実施されたか、商談機会があったか、記録が残っているかを順に確かめます。次の資料も、マネージャーが確認する項目を整理する補助に使えます。
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内製と外部研修の担当範囲をそろえる
内製研修と外部研修は、どちらが優れているかではなく、課題の複雑さと運用定着の条件で使い分けます。型が明確な研修は内製しやすく、課題診断やレビュー設計が必要な場合は外部支援が向きます。
内製で足りるのは型が明確な研修
内製で足りるのは、教える型と評価基準がすでに社内にある研修です。商談前準備、商品知識、基本的な議事録作成などは、社内の標準手順に沿って設計しやすい領域です。
内製研修では、現場の言葉をそのまま使える利点があります。自社の商材、顧客、よくある反論を扱えるため、受講者は研修内容を商談へ戻しやすくなります。
型が明確でないテーマを内製で進める場合は、指導担当者が判断の根拠を説明できるかを確認します。ヒアリング力や案件設計の評価で意見が分かれるなら、同じ記録を使って基準を合わせる支援を外部へ依頼する方法もあります。
外部支援は課題診断が必要な時に使う
外部支援は、研修テーマを決める前に課題診断が必要な場合に使います。数字が伸びない原因が商談化率、提案品質、受注率、定着運用のどこにあるか不明な時に有効です。
外部研修を使う場合でも、標準カリキュラムをそのまま受けるだけでは成果説明が難しくなります。自社の営業プロセス、対象者、課題、研修後の確認指標を共有し、研修内容を現場課題へ合わせます。
研修後の運用が不安な場合は、商談レビューやマネージャーへの支援が依頼範囲に含まれるかを確認します。弊社の営業改善プログラムを検討する場合も、自社で担う作業と支援を依頼する作業を計画表に記入し、対応範囲を確認してください。
研修会社を選ぶ前に条件をそろえる
外部へ依頼する仕事が決まったら、候補各社に同じ対象者、演習場面、研修後の確認方法を伝えます。候補を比べる際は、研修会社を比較する際の確認条件も参照します。
営業育成・研修 営業研修比較の決め手は5軸｜費用・形式・定着率で選ぶ実践ガイド
各社の提案を受け取ったら、演習で確認する行動、評価を担当する人、研修後に確認する記録を計画表と見比べます。提案書に記載がない項目は質問し、自社で担う作業と依頼する作業を明確にしてから費用を比較します。
比較時には、カリキュラムの種類だけでなく、商談レビュー、ロープレ評価、研修後フォローの有無を確認します。営業研修の再現条件を見たい場合は、営業研修の事例で確認する条件も参考になります。
営業AI・営業DX 営業研修の成功事例と失敗パターン｜成果を分けた5条件を公開
内製と外部研修の使い分けを整理すると、相談前に準備すべき情報が明確になります。最後に、外部支援へ進む前に社内でそろえる項目を確認します。
相談前に対象者・確認方法・担当者を整理する
研修会社や外部支援に相談する前に、対象者、課題、演習場面、成果指標、担当者を整理します。事前情報がそろうほど、営業研修プログラムは自社の商談行動へ合わせやすくなります。
対象者と変えたい行動を棚卸しする
相談前には、対象者と変えたい営業行動を棚卸しします。新人、若手、中堅、マネージャーのどこを対象にするかで、研修テーマと確認する行動は変わります。
棚卸しでは、現状の課題を「できていない行動」として書き出します。商談前準備が浅い、課題質問が少ない、失注理由を残していないなど、研修で変える対象を具体化します。
対象者と行動が曖昧なまま相談すると、研修会社から汎用カリキュラムを提案されやすくなります。まず社内で課題を分けると、外部支援に求める範囲も整理できます。
ロープレと商談レビューの場面を決める
ロープレと商談レビューの場面は、研修前に決めておきます。どの商談場面を練習し、実商談後に誰が確認するかまで決めると、研修後の運用が止まりにくくなります。
ロープレでは、初回面談、課題ヒアリング、提案説明、反論対応など場面を絞ります。評価基準を整えたい場合は、営業ロープレの評価基準を参照すると、観察項目をそろえやすくなります。
商談・営業スキル 営業ロープレの評価基準と7軸チェックシート｜5分類との対応と評価シートの作り方
商談レビューでは、練習した行動が実商談で使われたかを確認します。ロープレの点数だけで終わらせず、次回商談で試す行動へ戻すことが定着につながります。
効果確認の担当と頻度を決める
確認の分担例として、受講者は商談後に試した行動と顧客の反応を記録し、上司は計画表の到達行動と見比べます。人材育成担当者は受講状況、営業責任者は対象案件の結果を確認し、営業マネージャーが次に練習する内容をまとめます。兼任する場合も、それぞれの確認が済んだかを記録します。
週次・月次・四半期の確認は頻度の例です。自社の商談周期に合わせて日付を決め、対象の商談がない場合は確認できなかった理由と次に確認する機会を残します。
効果確認の担当と頻度は、研修開始前に決めます。営業マネージャー、人材育成担当、営業企画の誰が何を見るかを分けると、研修後の確認が属人化しにくくなります。
確認頻度は、行動KPIなら週次、成果KPIなら月次や四半期で見るのが現実的です。短期では商談レビューやロープレ評価を見て、中期では商談化率や受注率の変化を確認します。
外部支援は、課題の確認や研修後の実践支援まで必要な場合に検討します。自社の計画表と照らし合わせて支援範囲を確認する材料として、サービス資料を参照できます。
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営業研修プログラムでよくある質問
営業研修では何を学びますか
営業研修では、商品知識だけでなく、商談前準備、ヒアリング、提案、反論対応、商談レビューを学びます。自社の課題に合わせて、変えたい行動からテーマを決めることが基本です。具体的な進め方は組織の現状に応じて調整します。
営業研修のプログラム例は何ですか
新人は商談前準備と基本動作、若手はヒアリングと提案、中堅は案件設計、マネージャーはレビュー基準を扱います。階層ごとに確認する商談行動を分けます。まずは現状の課題整理から始めます。
営業研修の効果測定はどうすればよいですか
営業研修の効果測定では、受講満足度だけでなく行動KPIを見ます。初回質問の実施率、提案前合意、失注理由の記録率などを研修前に決めておきます。週次の振り返りでは、営業マネージャーが成功商談の記録で初回質問の内容と提案前の合意を確認し、失注商談の理由の記録と照らし合わせて、次に練習する行動を選ぶことを提案します。
まとめ
営業人材向けの研修プログラムは、対象者が実商談で使う行動を決め、その行動に必要な知識と演習を対応させて設計します。階層別テーマ、営業課題、効果測定の方法をそろえると、研修後に何を確認すべきかが明確になります。
内製でも外部研修でも、対象者、課題、演習場面、成果指標、担当者を計画表で確認します。研修後の記録がそろわない場合は、学んだ行動を使っていないと決めつけず、実践する機会と記録の有無を確認します。
内製か外部研修かを選ぶ前に、教える内容、演習の確認、商談後の振り返りを誰が担うかをそろえます。担当が決まっていない仕事は計画表に残し、依頼先と分担を確認します。
次回の研修を計画する際は、対象者、到達行動、確認する記録、評価担当を計画表に記入するところから始めます。営業に必要な技能の項目を整理する補助として、次のテンプレートも参照できます。
「ヒアリング力を上げろ」では誰も育たない。トップ営業の暗黙知を測定可能なレベルまで分解した、6業種のスキルマップ・テンプレートを公開中！
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