▼ この記事の内容
営業で数字が取れないときに最初に行うのは、行動量を増やす指示ではなく、目標との差が営業活動のどこで生まれているかの確認です。接点づくり、商談、提案、受注を分け、顧客の反応と実際の会話から原因を絞ります。そのうえで、今ある案件の支援と、次の案件に向けた育成を分けて進めます。この記事では、未達の見方、改善策の選び方、部下との振り返り、週次会議での確認方法を説明します。
営業で数字が取れないときは、努力より先に止まっている場所を見る
営業で数字が取れない原因は、本人の努力不足だけではありません。接触する相手が合っていない、商談で課題をつかめていない、提案後に顧客の社内検討が進まないなど、異なる問題が同じ未達という結果に表れます。営業マネージャーの最初の仕事は、この違いを見分けることです。
原因を確認せずに行動量を増やすと、商談につながりにくい相手への連絡や、判断条件の分からない案件への追客が増えることがあります。一方で、接点そのものが不足しているなら、商談の話し方を直すだけでは案件は増えません。活動の量と中身を、実際に止まっている場所に合わせて変える必要があります。
数字の未達と、本人の能力評価を分ける
目標に届かなかった事実と、その理由は別です。同じ未達でも、担当市場、引き継いだ案件、営業経験、提案できる商品、社内支援の状況によって背景は変わります。まず担当範囲と活動期間をそろえて確認し、その後で本人が変えられる行動を特定します。
たとえば、受注までの検討期間が長い商材を担当し始めた人に、直近の売上だけで評価を伝えると、途中の進展が見えなくなります。顧客の課題を確認できたか、関係者との面談につながったか、社内検討の予定が具体化したかも確認すれば、売上になる前の状態を把握できます。
ただし、途中の活動を評価することは、成果への責任を曖昧にすることではありません。結果は結果として確認しつつ、改善可能な行動までさかのぼって話すということです。本人の性格や意欲を推測する前に、どの場面で何が起きていたかを確かめます。
本人・案件・組織の問題を混ぜない
未達の原因は、大きく本人の行動、担当案件の条件、組織の仕組みに分けて考えると整理しやすくなります。複数が重なることもあるため、どれか一つに決めつけず、それぞれに確認すべき事実を置きます。
| 確認する対象 | 見たい事実 | 改善の方向 |
|---|---|---|
| 本人の行動 | 誰に接触し、何を聞き、次の行動をどう合意しているか | 対象の選び方、質問、説明、商談後の対応を変える |
| 担当案件の条件 | 顧客の必要性、予算、検討時期、意思決定への関与 | 案件の優先順位や支援方法を見直す |
| 組織の仕組み | 案件配分、目標の前提、情報の記録、提案支援の体制 | 管理者が配分や運用、支援体制を整える |
ある人だけでなく複数の担当者が同じ段階で止まっているなら、個別指導だけで解決しようとしないことも大切です。対象顧客の選定や提案内容など、共通する条件を調べます。ただし、全員が止まっているという理由だけで、商品の問題だと断定することも避けましょう。
目標との差を、接点・商談・提案・受注に分けて確認する
原因を調べるときは、売上の合計だけを見るのではなく、そこに至る過程を分けます。自社の営業の進め方に合わせて、顧客との接点、商談、提案、受注の状況を並べてください。段階の名前を細かく増やすより、どの条件を満たしたら次へ進んだと扱うかをそろえることが先です。
まず、数字の定義と比較する期間をそろえる
同じ商談件数でも、日程が決まった件数なのか、実施した件数なのかで意味が変わります。提案も、資料を送った状態と、顧客の課題に合わせた内容を説明した状態では異なります。担当者ごとに数え方が違うまま比較すると、営業力ではなく入力方法の差を評価することになります。
売上についても、契約時点の金額、月ごとの計上額、継続契約を含む金額のどれを見るのかを確認します。営業活動から受注まで時間がかかる場合は、今月の活動が今月の売上にそのまま結びつくとは限りません。活動した期間と、その結果が表れる期間を分けて見る必要があります。
また、今月行った提案の件数で、今月の受注件数を単純に割っても、同じ案件群の受注率にはなりません。以前の提案が受注に含まれている可能性があるためです。期間ごとの動きを見る集計と、同じ案件がどう進んだかを見る集計は、用途を分けて扱います。
段階ごとに、件数と進まなかった理由を並べる
数字は問題のある場所を探すために使い、その理由は案件や会話の内容から確かめます。件数が少ないというだけでは、担当者の行動が足りないのか、相手に届いていないのか、届いた後に関心を持たれていないのかまでは分かりません。
| 営業の段階 | 確認する数字や状態 | 理由を調べるための問い |
|---|---|---|
| 接点づくり | 対象となる顧客数、接触数、相手と会話できた件数 | 狙う相手に届いているか。担当業務に合った話をしているか |
| 商談 | 実施件数、課題を確認できた案件、次回の合意がある案件 | 顧客が変えたいことと、その理由を聞けているか |
| 提案 | 提案した案件、検討条件が分かる案件、返答待ちの案件 | 何を基準に、誰が、いつ判断するか分かっているか |
| 受注 | 受注件数、金額、見送りや延期の理由 | 契約に進んだ理由と、止まった理由を確認できているか |
受注件数だけでなく、受注金額や契約までの期間も見ます。件数が変わらず売上が下がっているなら、契約内容や案件構成が変わっているかもしれません。受注時期が後ろへずれているなら、案件不足と決めつけず、検討日程や導入条件を調べます。
不足しているものを、一つの言葉で済ませない
案件不足という報告には、新規の商談が少ない、提案できる案件が少ない、今期中に判断される案件が少ないなど、異なる状態が含まれます。どの意味で不足しているのかを言葉にすると、必要な対応が選びやすくなります。
たとえば、商談数は足りているが提案に進まないなら、商談内容と対象顧客の適合を調べます。提案は多いが判断時期が分からないなら、提案後の検討条件を確認します。ここまで整理してから、接点を増やすのか、商談を直すのか、案件を支援するのかを決めます。
数字を改善行動までつなげる確認手順は、営業マネージャーの数字の見方と未達原因を営業改善へつなぐ5手順でも整理しています。
未達の原因は、進んだ案件と止まった案件を比べて見極める
数字から確認する場所が見えたら、具体的な案件に戻ります。本人の説明だけで原因を決めず、顧客の発言、商談記録、送った提案、次回の約束などを確認してください。記録がない部分は、できていないと決めつけず、未確認として扱います。
条件が近い案件を比べる
成果が出ている人と出ていない人を比べる場合も、担当する相手や案件の条件をそろえる必要があります。既存顧客への追加提案と新規開拓、紹介案件と初めて接触する案件では、商談に入るまでの前提が違います。結果の差をすべて話し方の差として扱うと、改善点を見誤ります。
比較するなら、同じような課題を持つ顧客、近い検討段階、似た契約内容の案件を選びます。そのうえで、最初に何を確認したか、どの話題で顧客の反応が変わったか、商談後に何が進んだかを見ます。成功した人の説明を、そのまま全員に覚えさせるための比較ではありません。
受注した案件だけを正解として扱わないことも大切です。顧客側の予算や導入時期が整っていたから進んだ可能性もあります。反対に、見送りになった案件でも、必要な確認をしたうえで自社に合わないと分かったなら、その確認方法は残せます。
商談の感触を、顧客の言動に置き換える
感触がよかった、興味を持っていたという報告は、そのままでは判断材料が足りません。何を聞かれたのか、どの課題について話が深まったのか、次に誰が何をすることになったのかまで確認します。顧客が好意的だったことと、社内で購入を検討していることは分けて考えます。
たとえば、顧客が詳しい資料を希望した場合でも、情報収集のためか、上司への説明に使うためかで次の対応は変わります。資料を送る前に用途を確認できていれば、内容を合わせやすくなります。確認していなければ、関心が高い案件と決めず、資料の使われ方を次に確かめます。
- 顧客が自分の言葉で説明した課題は何か。
- その課題で、誰のどの仕事に支障が出ているか。
- 現状を変えたい理由や、検討するきっかけは何か。
- 提案を判断する人と、確認したい条件は分かっているか。
- 次の行動について、顧客側と営業側で合意があるか。
すべてを初回商談で聞き切る必要はありません。現在の検討段階で必要なことが分かっているかを確認します。まだ情報収集の段階なら、その目的に合う情報を提供し、検討が進む条件を押さえることが次の仕事になります。
仮説と事実を分けて、確認する順番を決める
原因は一度の振り返りで確定しないこともあります。その場合は、確認できた事実、考えられる理由、次に確かめることを分けます。提案後に返事がないという事実から、価格が高いからだと飛躍しないようにします。
返事がない背景には、社内の優先順位が変わった、判断に必要な情報が不足している、担当者だけでは進められないなど、複数の可能性があります。価格を下げる前に、今どのような検討状況にあるのかを確かめるほうが、次の判断に必要な情報を得られます。
比較できる案件が少ない場合は、傾向を断定せず、次の商談で試す行動を決めます。たとえば、提案内容への反応を聞くだけでなく、社内で確認が必要な点を尋ねる。実施した後に顧客の返答がどう変わったかを見て、仮説を更新していきます。
止まっている場所に合わせて、改善策を選ぶ
改善策は、多く並べるほどよいわけではありません。接点づくり、商談、提案、受注のうち、今の未達に関係する場所から着手します。同時に多くの行動を変えると、本人が実行しにくくなるうえ、何が結果に影響したのかも判断しにくくなります。
接点が足りないなら、対象と時間の使い方を見直す
商談に入る前の活動が不足している場合は、まず見込み顧客を選ぶ基準と、接触に使える時間を確認します。対象のリストが古い、連絡先を調べる作業に時間がかかる、提案資料づくりに追われているなら、件数目標を上げるだけでは実行しにくい状態が残ります。
管理者は、営業本人が改善することと、組織で整えることを分けます。本人は対象を選ぶ理由や連絡内容を見直し、管理者は情報の整備、作業の分担、案件配分などを確認します。行動量を増やす場合にも、何に使っていた時間をどう変えるかまで具体化してください。
接触数はあるのに商談につながらないなら、量だけを増やす前に、相手の担当業務と伝えている内容が合っているかを見ます。自社の機能説明から始めていないか、相手が話を聞く理由が具体的か、断られた理由に共通点がないかを確かめます。
商談が進まないなら、説明より先に課題の理解を確かめる
商談は実施できているのに提案へ進まない場合、顧客の困りごとと自社の提供内容がつながっているかを確認します。営業が課題を理解したつもりでも、顧客が実際に困っている場面や、変えたい状態が曖昧なまま説明していることがあります。
仮に、顧客から営業の育成に困っていると聞いたとします。そこで研修内容を説明する前に、誰の、どの場面の行動に困っているのかを聞きます。新人が初回商談で質問できない問題と、経験者が提案後の検討を進められない問題では、必要な支援が変わるからです。
質問を増やすこと自体を目標にしないようにしましょう。聞いた内容を短く整理して顧客に返し、認識が合っているかを確認します。顧客の説明を受けて質問や提案を変えられることが大切で、用意した質問を順番に読み上げるだけでは十分ではありません。
提案後に止まるなら、顧客が判断するための条件を整える
提案後の停滞では、提案書の見栄えよりも、顧客が判断できる状態かを確認します。解決する課題、費用、導入後の運用、関係者の役割など、顧客が懸念している点を押さえます。何が不足しているか分からないまま資料を追加すると、情報だけが増えてしまいます。
担当者が社内説明をするなら、誰からどのような質問が出そうかを一緒に考えます。そのうえで必要な情報を用意する、関係者との面談を相談するなど、状況に合う支援を選びます。営業側が一方的に決裁者との面談を求めるのではなく、顧客の検討にどう役立つかを説明します。
また、営業側の月末と顧客の導入時期は一致するとは限りません。受注予定日を設定する際は、顧客がその時期に判断する理由や、そこまでに必要な確認事項を押さえます。営業の希望日だけが登録されている案件は、見込みの根拠を確認し直します。
今ある案件の支援と、次の成果に向けた育成を分ける
期限が近い案件では、管理者が同席したり、提案内容を一緒に整理したりする支援が必要な場合があります。ただし、管理者が対応して受注したことと、本人が次から同じ対応をできることは別です。案件支援をした後に、どの判断と行動が必要だったかを振り返ります。
一方で、顧客の条件が整っていない案件を、今期の数字のために無理に進めようとしても限界があります。今ある案件の見込みを確かめる仕事と、次の期間に向けて接点や商談を増やす仕事を分け、両方に時間を配分します。
数字が取れない部下との面談は、責める場ではなく次の行動を決める場にする
数字が取れない部下への面談では、目標との差を曖昧にする必要はありません。ただし、なぜできないのかという問いを繰り返すだけでは、反省の言葉が増えても具体策は決まりません。結果を確認した後、実際の場面に戻って、本人と管理者が次にすることを決めます。
本人の説明を聞き、同じ資料を見ながら確かめる
まず本人がどこに難しさを感じているかを聞きます。そのうえで案件情報や商談記録を一緒に見て、説明と事実が合っているかを確認します。管理者が先に答えを決めてしまうと、本人が把握している顧客の事情や、業務上の障害を聞き落としやすくなります。
面談で使いやすいのは、具体的な場面を尋ねる質問です。提案後に止まった案件なら、顧客が最後に何を話したか、営業はどう答えたか、その後どのような連絡をしたかを確認します。本人の記憶だけでは分からない点は、その場で結論を出さず確認事項として残します。
- 今回、顧客の検討が進んだと判断したのはどの場面か。
- その場面で、顧客は具体的に何を話していたか。
- 次に進めるうえで、まだ分かっていないことは何か。
- 自分で試せることと、管理者の支援が必要なことは何か。
- 次の商談では、どの行動を変えて確かめるか。
改善目標は、実施したかを確認できる行動にする
意識を高める、提案力を上げる、もっと主体的に動くといった言葉だけでは、翌日から何をするかが分かりません。改善目標は、商談のどの場面で、何をするかまで具体化します。本人が実行でき、後から振り返れる形にすることが判断基準です。
たとえば、次の提案商談では、説明後に社内で確認が必要な点を尋ね、分かったことを案件記録に残すと決めます。顧客から答えが得られなかった場合も、質問を実施したかと、情報が得られたかを分けて確認できます。実行したのに進まなかったなら、質問の内容やタイミングを見直します。
管理者の支援も具体化します。必要に応じて支援すると伝えるだけでなく、商談前に質問を確認する、提案資料の該当部分を一緒に直すなど、何をするかを決めます。本人の行動だけを約束させず、管理者が引き受けたことも次回に確認します。
練習する場面を絞り、実際の商談で確かめる
振り返りで課題が分かっても、実際の会話で使えるとは限りません。必要なら、商談の一部分を切り出してロープレを行います。最初から最後まで通すより、課題を聞き返す場面や、提案後の懸念を確認する場面など、直したい行動に合わせると確認しやすくなります。
練習では、言葉を間違えずに話せたかだけでなく、相手の返答を受けて話を進められたかを見ます。その後の商談で試し、顧客の反応を振り返って、次の練習につなげます。練習の回数だけが管理項目にならないよう、実務で何を変えるために行うのかを共有します。
数字への関心が薄く見える部下についても、すぐに意欲の問題と決めつけないことが大切です。自分の行動と成果のつながりが分からない場合や、目標に対して何を変えればよいか見えていない場合があります。関わり方は、営業数字に興味がない部下をどう動かすか｜管理より先に整える育成と運用も参考になります。
週次会議では、未達の報告より改善策の結果を確認する
営業の改善は、原因を話し合って終わりではありません。決めた行動が実施されたか、その結果として顧客の反応や案件の状態がどう変わったかを確認します。週次会議をこの確認に使うと、同じ未達報告を繰り返すだけの運用から変えやすくなります。
事実・判断・次の行動を分けて記録する
会議では、数字の報告を長く続けるより、変化があった案件や、判断が必要な問題に時間を使います。記録する内容も、状況説明だけで終わらせず、確認できた事実、そこからの判断、次の行動に分けます。分からないことは分からないまま明記します。
| 確認項目 | 記録する内容の例 |
|---|---|
| 前回決めた行動 | 提案後に、社内で確認が必要な条件を尋ねる |
| 実施できたか | 実施の有無と、できなかった場合の理由 |
| 確認できた事実 | 顧客の返答、追加で必要になった情報、合意した予定 |
| 今回の判断 | 同じ対応を続けるか、内容を変えるか、別の支援が必要か |
| 次の行動 | 担当者、実施する内容、確認する時期 |
顧客の反応は、前向きだったという評価だけでなく、比較条件を教えてもらえた、関係部署への確認事項が分かったなど、何が明らかになったかで記録します。進まなかった場合も、見送りの理由や再検討の条件が分かれば、その後の対応を判断する材料になります。
行動の実施と、成果が出るまでの時間を分ける
改善策を試してすぐに売上が変わらなくても、それだけで失敗とは判断できません。営業の進行に時間がかかる場合は、まず決めた行動が実施されたか、次に顧客の反応や案件の進み方が変わったかを見ます。受注への影響は、その後に確認します。
ただし、成果が出るまで時間がかかるという理由で、同じ施策を検証せず続けることも避けます。いつ、何を見て続けるか変えるかを判断するのか、開始時に決めておきます。行動を実施していないなら実行上の障害を調べ、実施しても変化がないなら仮説や方法を見直します。
受注が出た場合も、改善策の効果と即断しないようにします。以前から進んでいた案件や、顧客側の事情による受注が含まれることがあるからです。変更した行動がどの案件で使われ、検討のどの場面に関係したかを確認して、次にも使える知見を残します。
改善を妨げる、よくある運用上の失敗を避ける
よくある失敗は、確認項目を増やしすぎることです。未達が出るたびに記録欄を追加すると、何を判断するための入力かが分かりにくくなります。管理項目を設ける際は、その情報でどの判断をするのか、誰が確認して支援するのかまで決めます。
別の失敗は、根拠の薄い見込みを積み上げて目標との差を埋めることです。受注予定を変えるときは、顧客の検討状況が変わったのか、営業側の希望だけなのかを確かめます。見込みを下げる報告も早く出せるようにし、その情報をもとに支援や案件づくりを判断します。
会議で全員の案件を細かく確認しすぎることにも注意が必要です。個別の商談練習や詳細な提案修正は別の場に分け、週次会議では組織として支援を決めること、共通して直すことを中心に扱います。会議後に誰が何をするかが決まっている状態を目指します。
会議と日々の記録をどうつなぐかは、営業で数字を測る文化を作るには｜週次会議で改善判断につなげる進め方で詳しく紹介しています。
営業のロープレや商談の振り返りを継続する方法として、AIを使うFAZOMも選択肢になります。活用する際は、今回直す行動を絞り、練習や振り返りで得た気づきを実際の商談で確かめる運用と組み合わせます。
まとめ
営業で数字が取れないときは、行動量や意欲を一律に問題にせず、目標との差がどの段階で生まれているかを確認します。数字の定義と対象期間をそろえ、接点・商談・提案・受注に分けて見ることが出発点です。
止まっている場所が分かったら、条件の近い案件を比べ、顧客の発言や実際の対応から原因を絞ります。そのうえで、本人が変える行動と管理者が支援することを決め、今ある案件への対応と次の成果に向けた育成を進めます。
- 売上の合計だけでなく、どの段階で進まなくなっているかを見る。
- 本人の行動、案件の条件、組織の仕組みを分けて確認する。
- 改善策は、実施したかを確かめられる具体的な行動にする。
- 週次会議では、行動の実施、顧客の反応、次の対応を確認する。
まずは止まっている案件を取り上げ、何が分かっていて、何が未確認かを本人と整理してください。そこから次の商談で変える行動を決めることが、未達を具体的な改善へつなぐ最初の一歩になります。
