▼ この記事の内容
プレイングマネージャーに、一律になってはいけないわけではありません。ただし、個人の売上目標を持ったまま、育成の時間も判断権限も支援担当も決まらず、チームの責任まで引き受ける場合は慎重な判断が必要です。就任前に、個人目標、育成・商談レビューの時間、判断権限、支援担当、見直し日を上司と確認しましょう。条件が決まらない場合は、条件付きの開始や開始時期の再相談を提案します。
「プレイングマネージャーになってはいけないのでは」と迷うときは、自分に管理職の能力があるかだけで判断しないことが大切です。個人の商談を進めながら部下も支援するには、仕事が重なったときの優先順位と、自分だけでは対応できないときの相談先を決める必要があります。
たとえば、自分の顧客との商談と部下の商談レビューが重なったら、どちらを優先するのでしょうか。自分が商談中に部下が判断に迷ったら、誰が対応するのでしょうか。「両方とも頑張ってほしい」という説明だけでは、こうした場面でどう動くかを決められません。
この記事では、引き受ける前に確認したい条件、上司への質問、回答を残す合意メモ、条件が整わないときの相談文例を紹介します。就任するか迷っている方は、今の説明で確認できたことと、まだ回答が必要なことを分けてみてください。
プレイングマネージャーになってはいけない？条件が曖昧なままの就任は慎重に
判断したいのは、プレイングマネージャーという役職の名前よりも、任される仕事を担える条件があるかどうかです。個人の売上とチームの育成を求められるなら、それぞれの目標・時間・権限を確認してから引き受けるかを考えましょう。
個人目標はそのまま、育成は空いた時間という条件に注意する
個人の売上目標を維持したまま部下の育成も任される場合は、育成に使う時間をどこに確保するのか確認が必要です。売上目標だけが示され、育成は「空いた時間に」とされているなら、引き受ける仕事の進め方はまだ決まっていません。
顧客との商談が続けば、部下の相談や商談レビューを予定どおりに行えない場面も考えられます。そのときに何を優先し、どの仕事を調整するのかまで上司と話しましょう。両立の難しさを、自分の能力や努力だけの問題と決めつける必要はありません。
相談は、「両立できる自信がありません」という自己評価から始めなくても構いません。「顧客との商談と部下のレビューが重なる場合、どちらを優先するか相談したいです」と、判断に迷う場面を挙げてみましょう。
条件を確認することと、就任を断ることは別です。まず上司の回答を聞き、合意できたことと決まっていないことを分けます。回答が得られない項目があれば、その内容をもとに開始条件や開始時期を相談しましょう。
チームの責任を負うなら、仕事の範囲と判断権限も確認する
「営業マネージャーを任せる」という説明だけでは、自分がどこまで担うのかを判断できません。自分の担当案件で求められる成果と、部下の育成やチーム支援で担う仕事を分けて確認しましょう。
三菱総合研究所の人材戦略コンパスの用語解説では、プレイヤーとマネジャーの職務を明確に区分することが提案されています。[1]上司との確認でも、個人の案件を進める仕事と、部下を支援する仕事を分けて書き出すところから始めましょう。
責任と併せて確認したいのが、判断権限です。部下の案件を支援する責任があっても、案件配分の変更や他の担当者への支援要請を自分で決めてよいとは限りません。自分で決められる範囲と、上司の承認が必要な範囲をメモに残します。
職務全体を整理したい場合は、営業マネージャーの役割と必要スキルも確認できます。その全体像を踏まえ、今回自分が任される仕事について、目標・時間・権限を具体的な質問に直していきましょう。
営業AI・営業DX 営業マネージャーの役割とは？成果を出す5つの仕事と必要スキル
参考：プレイングマネジャー｜人材戦略コンパス（三菱総合研究所）
引き受けてよいかを判断するために、上司へ確認したい条件
就任前に確認したいのは、個人目標、育成・商談レビューの時間、判断権限、支援担当、見直し日です。「何を求められるか」に加えて、「いつ行うか」「自分で決められるか」「対応できないときは誰が支えるか」まで聞きましょう。
個人目標は変わるか、育成と商談が重なったら何を優先するか
まず、「兼務開始後も同じ個人目標を持ちますか」と質問します。目標を維持するのか、変更を検討するのか、上司の回答を記録しましょう。個人目標を持つことへの合意だけで、育成時間の扱いまで決まったことにはなりません。
続いて、「部下の育成や商談レビューは、いつ行う想定ですか」と尋ねます。「空いた時間に対応する」という回答なら、顧客予定が続く日を挙げて相談します。育成をあらかじめ予定に置くかどうかも確認しましょう。
予定が重なる場面については、「顧客との商談と部下のレビューが重なった場合、どちらを優先し、誰に判断を仰ぎますか」と聞きます。「どちらも必要」という回答にとどまる場合は、自分で変更してよい予定と、上司へ相談する場面を分けて確認します。
時間配分の比率を先に決めるよりも、実際に仕事が重なる場面を挙げると、確認すべきことが具体的になります。個人目標と育成時間の両方について回答を聞き、決まらなかった項目は未確定のまま残しましょう。
自分でどこまで決められるか、商談中は誰が部下を支えるか
判断権限は、「チームのことは任せる」という説明だけで済ませず、仕事ごとに聞きます。「案件配分の変更は、どこまで私が判断してよいですか」「他の営業担当者への支援要請には、上司の承認が必要ですか」と確認しましょう。
案件の担当変更と、他の担当者への支援依頼では、承認の扱いが異なる場合もあります。それぞれについて、自分で決めてよいことと、判断する前に相談すべき相手を記録します。
不在時の対応については、「私が商談中に部下から相談が来たら、誰に連絡してもらいますか」と尋ねます。支援担当者の名前に加え、その人に相談する内容まで確認しましょう。担当者が未定なら、上司に調整をお願いする項目として残します。
自分が判断する仕事、承認を求める仕事、不在時に他の人へ相談する仕事を分けると、対応範囲を整理できます。支援担当者への共有を誰が行うかも確認し、名前だけ決まって本人には伝わっていない状態を避けましょう。
兼務が難しいと分かったら、いつ誰と条件を見直せるか
就任時に条件を決めても、始めてから予定どおりに進められないことは考えられます。「兼務を続ける条件を、いつ、誰と確認しますか」と尋ね、見直す日付と確認する人を決めましょう。「落ち着いたら話す」で終えず、予定に置くことが大切です。
見直しでは、売上だけでなく、就任前に合意した条件も確認します。個人目標の扱い、育成・商談レビューに充てた時間、判断権限、不在時の支援について、合意どおりに進められたかを議題に残しましょう。
メモには「見直し日：［年月日］」「確認者：［氏名・役職］」「確認する内容：［合意条件］」と記入します。その場で日付を決められない場合は、日程を確定する担当者と、回答をもらう日を相談します。
合意した育成時間を取れないなど、見直し日より前に問題が出た場合の相談先も聞いておきます。「予定した日まで待たずに相談する場合は、どなたに伝えますか」と確認し、困ったときの連絡先を合意メモに加えましょう。
就任を決める前に、合意した条件と未定の条件をメモで分ける
上司から説明を受けたことと、条件に合意したことは同じではありません。確認した条件と回答を同じ行に記録し、何が決まり、何が残っているかを見える形にします。就任を判断するときも、未定の条件を具体的に示せます。
目標・時間・権限・支援・見直し日を同じ表で確認する
以下は、就任前の面談で使える合意メモのひな型です。面談前に質問を用意し、回答を聞いてから合意内容を記入します。決まらなかった項目には、再確認する内容と担当者・日付を残しましょう。
| 確認する条件 | 上司に聞く質問 | 合意内容 | 未合意時の対応 | 確認担当・見直し日 |
|---|---|---|---|---|
| 個人目標 | 兼務開始後も同じ個人目標を持ちますか | ［記入］ | ［再確認する内容］ | ［担当・日付］ |
| 育成・商談レビューの時間 | 顧客予定と重なった場合の優先順位は何ですか | ［記入］ | ［再確認する内容］ | ［担当・日付］ |
| 判断権限 | 案件配分や支援要請を誰が決めますか | ［記入］ | ［再確認する内容］ | ［担当・日付］ |
| 支援担当 | 本人が商談中の相談先は誰ですか | ［記入］ | ［再確認する内容］ | ［担当・日付］ |
| 見直し日 | 兼務を続ける条件をいつ誰と確認しますか | ［記入］ | ［再確認する内容］ | ［担当・日付］ |
空欄は合意を意味しません。まだ質問していない項目は「未確認」、話したものの結論が出ていない項目は「未合意」と記入します。一部だけ決まった場合は、合意した内容と残る確認事項をそれぞれの欄に書きましょう。
面談後は上司とメモを見直し、「この記載で認識は合っていますか」と確認します。自分の解釈で補った内容は、上司の回答として確定する前に聞き直しましょう。合意していない欄には、次に確認する担当者と日付を書き足します。
「本人が努力する」で終わった条件は、未合意として残す
育成時間や優先順位を質問したのに、「本人が努力して対応する」という回答だけだった場合、具体的な進め方はまだ決まっていません。未合意の欄には、何への回答が残っているのか、誰が確認するのか、いつ回答をもらうのかを記します。
たとえば、育成時間の欄には「未合意：顧客予定と重なる場合の優先順位」「確認担当：直属上司［氏名］」「再確認日：［年月日］」と記入します。「要相談」だけで終えず、次に聞くことが分かる形にしましょう。担当者も未定なら、その担当を決めることから上司に相談します。
開始前に条件への回答をもらう再確認日と、開始後に兼務の状況を振り返る見直し日は、分けて記録します。再確認しても決まらなかった場合は、その経緯も残しましょう。開始前に必要な回答が得られていなければ、メモを使って開始条件や開始時期を相談します。
条件が整わないなら、引き受け方や開始時期を再相談する
条件が未定のままなら、そのまま引き受けるか、一律に断るかの二択にする必要はありません。合意できたことと、判断をお願いしたいことを上司に伝え、条件を決めてから始める方法や、開始時期の変更を相談しましょう。
条件付きで引き受けるなら、開始前に決めたいことを伝える
条件付きの開始を相談する際は、合意済みの内容を伝えたうえで、開始前に決めたい条件を示します。「ここを決めたうえで始められますか」と尋ねると、上司に何を判断してほしいかが明確になります。
たとえば、「個人目標は確認できました。育成・商談レビューと顧客予定が重なる場合の優先順位は、開始前に一緒に決められますか」と伝えます。兼務への不安だけで終えず、自分だけでは判断できない項目を具体的に共有しましょう。
「始めてから調整しよう」と言われたら、正式に決まるまでの対応を聞きます。予定が重なったときの相談先と、暫定的に優先する仕事を確認しましょう。それらも決められない場合は、条件の相談を続け、開始時期を再検討できるか尋ねます。
育成時間や支援担当が決まらないなら、開始日を改めて相談する
開始前に必要な条件が整わない場合は、未合意の項目を挙げて開始日を相談します。「育成時間の扱いと不在時の支援担当が未定です。確認する方と再確認日を決めてから、開始日を改めて相談できますか」と伝えてみましょう。
上司が当初の開始予定を維持したい場合は、開始日までに何を決めるかを話し合います。回答を待つ担当者、次に話す日、その時点でも未合意だった場合に相談する内容をメモに残しましょう。就任への返答を決める前に、必要な条件について回答を求めます。
すでに兼務を始めている場合は、就任前の合意に加えて、実際に担っている仕事も見直しの対象です。個人の商談とチーム支援の両方を担っている方は、すでに兼務している場合のプレイングを手放す判断基準も、上司との相談材料として確認できます。
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まとめ：プレイングマネージャーになるかは、責任を担える条件で判断する
プレイングマネージャーに、一律になってはいけないわけではありません。ただし、個人の売上とチームの育成を任されるなら、両方をどう進めるかを確認する必要があります。個人目標、育成・商談レビューの時間、判断権限、支援担当、見直し日について、上司の回答を聞いてから判断しましょう。
回答は合意メモに残し、未定の条件を合意済みとして扱わないことが大切です。予定が重なったときの優先順位や、不在時の相談先が決まらない場合は、確認担当者と再確認日を記録します。必要な回答が得られなければ、条件付きの開始や開始時期の再相談を提案しましょう。
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