▼ この記事の内容
ユーキャンの役割解説では、プレイングマネージャーは実務と管理を兼ね、マネージャーは管理を主に担うと説明されています。[2]後者を専任マネージャーと呼びます。商談への同席と案件の主担当は区別し、担当案件・承認範囲・育成担当・評価項目を自社の文書と見比べて上司に確認しましょう。
参考：プレイングマネジャーとは？管理職との役割の違い、問題点、支援方法を紹介｜ユーキャン
人材戦略コンパス 三菱総合研究所の用語解説では、プレイングマネジャーを、実務と部下の指揮・育成などの管理を兼ねる役割としています。[1]自分も案件を持つ立場で、管理を主に担うマネージャーとの違いを説明できず、担当範囲に迷うことはないでしょうか。
参考：プレイングマネジャー｜人材戦略コンパス 三菱総合研究所
商談に同席したという事実だけでは、案件の主担当か支援担当かは判断できません。顧客への次回連絡を誰が担うのか、提案条件を誰が承認するのかなど、具体的な仕事に分けて確かめる必要があります。
本記事では、比較対象となる管理中心の役割を「専任マネージャー」と呼び、営業実務・意思決定・部下育成・評価指標を比較します。比較表と確認欄は、自社の職務定義や評価基準と見比べる項目を整理するためのものです。
プレイングマネージャーと専任マネージャーの役割を比較
営業管理職の役割は、肩書きだけでなく、担当する仕事と責任を合わせて見ると整理できます。顧客への提案を自分で進める仕事と、チームの案件や育成を管理する仕事を分けて比べます。
実務と管理を兼務するか、管理に専念するか
プレイングマネージャーは、自分の営業案件を担当しながらチームを管理する管理職です。比較対象となる、管理を主に担う役割を、本記事では「専任マネージャー」と呼びます。違いの中心は、営業実務を兼務するかどうかです。[1][2]
人材戦略コンパス 三菱総合研究所の用語解説では、プレイングマネジャーを実務と管理を兼ねる役割として説明しています。[1]ユーキャンの役割解説でも、実務を兼ねるか、マネジメントを専任するかという違いを示しています。[2]プレイングマネージャーも管理職に含まれるため、「営業担当者か管理職か」という二者択一ではありません。
営業場面の説明例として、自分の担当顧客へ提案書を出し、その後に部下の案件を確認する働き方を考えます。この場合は、個人の営業実務とチーム管理の両方を担っています。一方、部下の商談に助言するために同席するだけなら、その商談の主担当まで引き受けたとは限りません。
専任という呼び方でも、顧客と接する仕事が一切なくなるとは限りません。自分の案件として継続的に担当するのか、メンバーを支援するために関わるのかを区別します。どちらに当たるか迷う場合は、職務定義と個人目標に記された担当範囲が確認の出発点です。
参考：プレイングマネジャー｜人材戦略コンパス 三菱総合研究所
参考：プレイングマネジャーとは？管理職との役割の違い、問題点、支援方法を紹介｜ユーキャン
営業管理職の役割を比較表で確認
両者を比べる際は、営業実務、意思決定、部下育成、評価指標に分けて確認します。以下は、役割の一般的な違いを基準に、自社で確かめる項目を整理した比較案です。すべての企業に共通する職務制度や評価基準を示すものではありません。
| 比較軸 | プレイングマネージャー | 専任マネージャー | 自社で確認する文書・担当者 |
|---|---|---|---|
| 営業実務 | 自分の営業実務と管理業務を兼ねます。[1] | マネジメントを主に担います。[2] | 確認する文書は、職務定義と個人目標です。 |
| 意思決定 | 自分の案件判断と、チーム運営の判断を分けて確認します。 | 案件配分や支援方針について、判断を任されている範囲を確認します。 | 確認先は、職務権限規程と承認者です。 |
| 部下育成 | 自分の案件対応と並行して、どの指導や振り返りを担うか確認します。 | チームの育成計画と日々の指導について、自分の担当範囲を確認します。 | 確認するのは、育成担当と評価者です。 |
| 評価指標 | 個人目標とチーム目標が、それぞれどう評価されるか確認します。 | チーム成果や育成責任に対応する評価項目を確認します。 | 確認する文書は、目標設定書と評価基準です。 |
表の営業実務の区別は、人材戦略コンパス 三菱総合研究所とユーキャンによる役割の説明に基づきます。[1][2]それ以外の行は、自社の分担を確かめるための確認例です。専任者のほうが権限が大きい、兼務者のほうが育成の担当範囲が狭い、と決めつける表ではありません。
たとえば、どちらも営業課長という肩書きでも、一方には担当顧客があり、もう一方には個人案件を割り当てていない場合を考えます。この説明例では営業実務の担当は異なりますが、値引きを承認できる範囲まで異なるとは判断できません。権限は別の項目として見比べる必要があります。
比較表で自分の役割が片方に収まらなくても、名称に合わせて仕事を分類し直す必要はありません。現在の担当案件、判断できる範囲、育成の分担、評価項目をそれぞれ確認します。
参考：プレイングマネジャー｜人材戦略コンパス 三菱総合研究所
参考：プレイングマネジャーとは？管理職との役割の違い、問題点、支援方法を紹介｜ユーキャン
営業実務の担当範囲と意思決定の違い
商談への参加と、案件の主担当を引き受けることは別です。さらに、顧客への提案を考える判断と、チームの人員や案件を配分する判断も分けると、自分に任された範囲を確認できます。
案件を主担当として進めるか、商談を支援するか
案件の主担当と商談支援を区別するには、同席したかだけでなく、商談後の仕事を誰が引き受けるかを見ます。顧客への次回連絡、提案内容の修正、進捗の更新などを、自分の担当として継続して進めるのかが確認項目です。
説明のための模擬例として、部下が提案する商談に専任マネージャーが同席する場面を考えます。マネージャーが難しい質問への回答を補助しても、次回の連絡と提案の修正を部下が担うなら、関わり方は商談支援として整理できます。反対に、その後の顧客対応も引き受けるなら、確認すべき点は主担当が変わったかどうかです。
プレイングマネージャーも、自分の案件では主担当、部下の案件では支援担当というように立場が変わります。案件ごとに窓口と次の作業担当を確認します。「上司が参加するから任せてよい」と解釈せず、商談後も誰が顧客と連絡を取るのかを明確にします。
案件ごとの判断とチーム運営の判断範囲
自分の案件で提案方針を考えることと、チームの案件配分を決めることは、別の判断として扱います。担当業務が広いからといって、そのすべてを自分だけで決裁できるとは限りません。判断権限は、兼務か専任かという呼び方から推測せず、職務権限規程と見比べます。
模擬例として、自分の顧客に提案する内容を変えたい場面と、部下への案件配分を変えたい場面を比べます。前者で確認するのは提案条件の承認者、後者では配分変更の決定者です。両方を担当していても、承認を求める相手や、自分で決めてよい範囲が同じとは限りません。
規程だけでは判断できない場合は、「提案を作る担当」「最終的に承認する人」「変更を共有する相手」を具体的な案件に当てはめて確認します。専任マネージャーにも、この確認は必要です。案件の判断範囲を整理した後は、部下への指導と育成計画についても担当を分けて見ていきます。
部下育成を担う責任と日々の関わり方
育成の分担を比べるときは、商談で直接教える仕事と、育成計画や指導状況を確認する仕事を分けます。自社で誰がどこまで担うかが、日々の関わり方の違いを確かめるポイントです。
商談への同席とレビューでの関わり方
プレイングマネージャーにも、部下を指揮・育成する管理職の役割があります。人材戦略コンパス 三菱総合研究所の用語解説は、実務との兼務に加え、部下の指揮や育成を担う点を示しています。[1]自分の案件を持つという理由だけで、育成の責任がなくなるわけではありません。
関わり方を整理する説明例として、兼務者が自分の商談で提案の進め方を見せ、部下と振り返る場面を考えます。専任者なら、複数のメンバーの商談を確認し、それぞれの課題に応じて助言する役割が考えられます。これらは分担の例であり、兼務者がチーム全体のレビューを担う場合もあります。
商談への同席と、その後のレビューを別の人が担う場合は、観察した事実を誰に渡すかまで確認します。案件対応と指導の予定が重なって実施できない場合も、兼務者だけで優先順位を決めず、上司と分担を相談します。肩書きの変更だけで指導が充実すると考えず、同席とレビューを実施する担当者を確認します。
参考：プレイングマネジャー｜人材戦略コンパス 三菱総合研究所
育成計画の策定と日々の指導を担う範囲
育成計画を決める人と、日々の指導をする人が同じかどうかを確認します。兼務・専任のどちらでも、自分がすべてを直接教えるのか、他の指導担当者と分担するのかで仕事は変わります。指導の実施担当と、育成の進み具合を確認する担当を、担当表に分けて記載します。
説明例として、新人の提案準備を先輩社員が支援し、マネージャーが育成計画の進捗を確認する分担が考えられます。この場合、日々の助言を先輩へ任せることと、計画の確認まで任せることは別です。どの商談を振り返り、誰が指導内容を共有するかも、自社の分担に合わせて決めます。
確認に使うのは、育成計画、指導担当の一覧、評価者の指定です。文書が分かれている場合は、「日々の指導で分かった課題を誰が受け取り、計画を見直すのか」を上司と確かめます。担当する仕事が明確になったら、その仕事が管理職自身の評価でどう扱われるかも確認します。
個人とチームの成果を測る評価指標の違い
役割を比較する際は、目標の数字だけでなく、その数字が誰の仕事を評価するものかの確認も必要です。個人案件の成果、チームの成果、育成への取り組みを分けて読むと、担当業務と評価項目の対応を確認できます。
個人目標とチーム目標の評価例
個人業績とマネジメントの評価項目は、分けて確認します。人材戦略コンパス 三菱総合研究所の用語解説では、プレイングマネジャーの職務分掌や評価設計について説明しています。[1]自分の営業成果に対する評価と、チームを管理する仕事への評価を、目標設定書で読み分けることが出発点です。
評価項目の例には、個人案件の受注額や、チーム全体の目標達成状況があります。兼務者であれば、個人とチームの目標がそれぞれ設定されているかが確認点です。専任者であれば、チーム成果に対応する項目を中心に確認しつつ、個人目標の有無も実際の評価基準で確かめます。
自分の受注がチーム実績にも含まれる場合は、個人目標とチーム目標の両方にどう反映されるかが確認点です。「個人は達成したがチームは未達だった場合」を上司と共有すると、評価上の扱いを具体的に聞けます。役割の名前から標準的な配点を当てはめず、自社の基準に沿って確認します。
参考：プレイングマネジャー｜人材戦略コンパス 三菱総合研究所
育成に関する評価項目と評価比重の確認
育成を担当している場合は、その仕事が評価項目にどう含まれるかも確認が必要です。目標設定書に育成という言葉があっても、計画の実施を評価するのか、部下の行動変化を評価するのかは別の確認事項です。兼務者と専任者で、同じ項目・同じ比重になるとは限りません。
評価項目を検討する例として、商談レビューの実施と、指導した行動を部下が実際の商談で使えたかを分けて整理します。前者は指導を行った事実、後者は指導後の実践を確認する項目です。これらを一律に採用するのではなく、自分に任された育成範囲と自社の評価制度に合うかを確かめます。
個人売上、チーム成果、育成への取り組みの評価比重は、評価者と認識を合わせます。期中に担当案件や育成対象が変わった場合は、目標設定書の変更が必要かどうかも確認事項です。仕事の分担と評価の扱いを一緒に整理し、次の確認欄へ不明点を残しておきます。
自社の役割定義で照らし合わせる項目
役割の違いを自分の仕事に当てはめる際の照合先は、職務定義、職務権限規程、目標設定書です。文書から読み取れない点は推測で埋めず、上司へ確認する質問として残します。
職務定義との照合に使う確認欄
以下の欄は、自社の担当と責任を整理するための記入用です。「自社の規定・現状」には確認できた内容を、「不明点」には文書だけでは判断できないことを書きます。役割の優劣を採点するものではなく、上司と確認する項目をそろえるための欄です。
| 確認事項 | 自社の規定・現状 | 不明点 | 確認先 |
|---|---|---|---|
| 担当案件 | 上司・職務定義 | ||
| 承認範囲 | 上司・職務権限規程 | ||
| 育成担当 | 上司・育成責任者 | ||
| 評価項目 | 上司・目標設定書と評価基準 |
記入例として、担当案件の欄に「既存顧客への提案を主担当として進めています」と書いた場合を考えます。商談同席も担っていて、そこから先の役割が曖昧なら、不明点には「同席後の提案修正は誰が担当しますか」と残します。質問には、仕事の名称だけでなく、確認したい作業と担当者を具体的に書きます。
空欄は、責任がないことを意味しません。確認する文書が見つからない場合や、規定と実際の分担が異なる場合も、そのまま上司への確認事項にします。すべてを埋めてから相談する必要はなく、判断できない項目を持ち寄る使い方で十分です。
上司と役割認識をすり合わせる手順
上司との確認では、最初に自分が理解している担当範囲を示し、その根拠となる文書を見比べます。その後に、不明点を具体的な案件や育成場面に置き換えて質問します。「どこまで管理すればよいですか」に加え、「案件配分の変更は誰が決定しますか」のように、作業ごとの決定者を確かめます。
- 担当案件と管理業務について、現在の分担を示します。
- 職務定義・権限規程・評価基準と異なる点を確認します。
- その場で決まらない項目について決めておくのは、確認する担当者と回答時期です。
回答を受けたら、確認欄の記載を更新し、合意した内容を上司と共有します。役割を整理するために、新しい制度を一度に作る必要はありません。既存の目標設定書や担当表へ反映できる項目から扱い、他の部署との調整が必要な点は分けて残します。
担当範囲を確認した後は、個人案件と管理業務の配分を変える必要があるかも確認点です。その段階で、プレイングを手放す判断基準と案件委譲の進め方を確認すると、役割の理解から具体的な分担の見直しへ進めます。
営業AI・営業DX 営業マネージャーがプレイングを手放す判断基準とチーム育成の進め方
まとめ｜役割の違いを自社で確かめる
人材戦略コンパス 三菱総合研究所の用語解説が示すように、プレイングマネージャーは実務と管理を兼ねる役割です。[1]本記事で比較した専任マネージャーとの違いを確認するときは、商談への同席だけで区別せず、その後の連絡や提案修正を誰が引き受けるかまで確かめましょう。
参考：プレイングマネジャー｜人材戦略コンパス 三菱総合研究所
自分の役割を整理するときは、担当案件、承認範囲、育成担当、評価項目を確認欄に書き出し、職務定義・職務権限規程・目標設定書と見比べてください。不明な点は具体的な案件や指導の場面に置き換えて上司へ質問し、確認できた内容を担当表や目標設定書へ反映しましょう。
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