▼ この記事の内容
管理職育成は、営業マネージャー自身の行動基準を明確にし、評価から課題別の計画、実践、振り返りへ進めます。上長と最初の課題、試す場面、確認する記録を決め、行動の変化と営業成果を分けて確かめながら、支援や計画を見直すことがポイントです。
担当者として自分で売る力と、管理職として部下の判断や実践を支える力は、分けて確かめる必要があります。管理職育成では、売上や受注の実績に加え、会議で何を問い、どこまで判断を任せているかを確認します。
管理職育成のポイントは、必要な能力を観察できる行動に置き換えることです。自分の実践記録を上長と見比べ、最初に取り組む課題を一つ選び、試す場面と確認する記録、計画を見直す条件を決めます。
行動評価表と課題別の育成計画、営業会議の架空の記入例を使い、評価から実践、振り返りまでの進め方を整理します。次の面談に向けて具体化するのは、本人の行動の変化と営業成果を分けて確かめ、上長と話し合う項目です。
営業マネージャー自身の行動を起点に管理職を育成する
管理職育成の出発点は、営業マネージャー自身が会議や指導で取っている行動を確かめることです。上長と評価を見比べ、最初に育てる能力を一つ選び、実践する場面と振り返る記録を決めます。
自分で売る力と部下を育てる力を区別する
営業マネージャーの育成では、自分が受注するための行動と、部下の判断や実践を支える行動を分けて評価します。担当者としての営業実績だけでは、案件の見方を部下に伝える力や、任せる範囲を決める力まで確認できません。
停滞した案件を自分で引き取り、商談を進めた場合を考えます。案件への対応とは別に確認が必要なのは、部下が停滞理由を説明できたか、次の行動を自分で選べたかです。育成では、その判断を支える問いを自分が出したかに目を向けます。
観察する場面には、普段の営業会議や案件レビューを使います。振り返る対象は、自分が結論を伝えた場面と、担当者に根拠を尋ねた場面です。「指導した」という記録だけで終わらせず、問いと相手の回答を残します。
プレイングマネージャーとして案件対応も担う場合は、上長と役割の配分を確認することが必要です。自分が引き取るべき案件と、部下の判断を支える案件を決めておけば、緊急対応と育成の実践を区別して評価できます。まず選ぶのは、次の会議で観察する自分の行動です。
能力を評価し、実践と振り返りにつなげる
管理職育成の始まりは、営業マネージャー自身の行動評価と優先課題の選定です。上長と実践の場面と確認する記録をそろえ、営業会議や案件レビューで試した行動を振り返り、次の育成計画へ反映します。
評価する際の確認事項は、本人と上長が同じ場面を見ているかです。本人は日々の指導を評価し、上長は月末の営業会議だけで判断しているなら、評価差の理由を特定できません。対象とする会議やレビューを決め、それぞれが何を確認したかを書き添えます。
育成計画には、「案件判断力を高める」といった能力名に加えて、実際に試す行動を記載します。会議で何をするかを具体化した記述が、「担当者に停滞理由と未確認事項を聞く」です。上長には、その問いを出したかと、回答を受けてどう判断したかを見てもらいます。
振り返りで記録と見比べるのは、計画した行動を実施したか、どこで支援が必要だったかです。試す機会がなければ実践の場を組み直し、行動しても判断根拠が残らなければ問い方を変えます。その前提として、必要な能力を観察できる行動へ置き換えます。
営業マネージャーに必要な力を行動基準で評価する
能力評価で必要なのは、「リーダーシップがある」といった印象を、会議や指導で確認できる行動へ置き換えることです。本人評価と上長評価には根拠となる記録を添え、認識が違う箇所から確認します。
自己評価と上長評価の根拠を見比べる
自己評価と上長評価が違うとき、どちらが正しいかを決める前に見比べるのは、評価した場面と行動です。厚生労働省の「職業能力評価シートについて」では、本人と上司がそれぞれ評価し、面談を通じて認識の違いを確認する活用方法が示されています。[1]
本人は、評価欄に「できている」と書くだけでなく、対象の会議、出した問い、合意した行動を添えます。上長にも記載してもらうのは、どの場面で何を確認したかです。印象の説明を重ねるより、同じ記録に沿って話すことを優先します。
評価差は、観察範囲や基準の違いから生じる場合もあります。本人が「次の対応を指示できた」と評価し、上長が「担当者に判断理由を説明してもらえたか」を見ているなら、評価対象は別です。面談では、今後どちらの行動を確認するのかを決め直します。
上長が実践を見ていない項目は、その場で低評価にせず、次に観察する機会を決めます。営業会議への同席が難しい場合の代案は、問いと回答を残した議事メモを一緒に確認することです。記録だけでは分からない点は保留し、確認できた範囲で評価をそろえます。
参考：職業能力評価シートについて｜厚生労働省
必要な能力を会議や指導での行動に落とし込む
営業マネージャーの能力は、目標の説明、案件判断、部下への指導、権限委譲に分けて点検します。能力名だけを評価せず、先に書くのは、どの場面で何をしたら確認できるかです。次の表を、自分の担当業務に合わせて置き換えて使います。
| 能力 | 観察する場面 | 確認する行動 | 本人評価 | 上長評価 | 根拠記録 |
|---|---|---|---|---|---|
| 目標を具体化する力 | 目標確認の面談 | 目標と重点案件の関係を説明し、担当者の行動を確認します。 | 確認できた | 確認できた | 重点案件と次の行動を記した面談メモを見比べました。 |
| 案件を判断する力 | 営業会議 | 停滞理由と次の確認相手を担当者に説明してもらいます。 | 支援があればできる | 未確認 | 次回会議で上長が観察するのは、問いと回答です。 |
| 部下を育てる力 | 案件レビュー | 観察した事実を伝え、次に試す行動を担当者と合意します。 | 支援があればできる | 支援があればできる | 上長の助言を受けて合意した行動をメモに残しました。 |
| 権限を委譲する力 | 担当案件の引き継ぎ | 任せる判断の範囲と、途中で相談する条件を伝えます。 | 未確認 | 未確認 | 委譲の機会を決め、依頼内容を確認します。 |
表で能力ごとに結びつけているのは、観察場面と根拠記録です。「確認できた」は対象の行動を記録で確かめた場合、「支援があればできる」は助言や補助を受けて実践した場合に使います。支援内容も残し、自力で実践した場合と区別します。
「未確認」を使うのは、観察機会や判断材料が足りない項目です。実践を観察して行動ができていなかった場合に、根拠欄へ具体的に記載するのは、その事実です。未確認をゼロ点に換算せず、何を追加で見れば判断できるかを本人と上長で決めます。
すべての能力を同じ細かさで点検する負担が大きい場合は、直近の業務で問題が起きた場面から評価します。停滞案件の判断に困っているなら、まず埋めるのは案件判断の欄です。記録で確認できた課題をもとに、最初に取り組む育成テーマを選びます。
評価で明らかになった課題をもとに育成計画を立てる
育成課題を選ぶ際の基準は、業務への影響と、本人が次に実践できる機会です。一つの課題について、目指す行動、支援者、残す記録、計画を見直す条件まで決めます。
観察できた課題に優先順位をつける
最初の課題には、記録から不足を確認でき、本人の担当範囲で改善に取り組めるものを選びます。評価が低い項目を一律に並べる前に確かめるのは、案件判断や部下への指導で何が滞っているかです。実践する機会があることも選定条件に含めます。
同じ「部下に説明できない」でも、必要な知識がない場合と、知識を使う場面で問いが出ない場合では取り組み方が異なります。確認するのは、会議の後なら判断理由を説明できるか、上長の助言があると実践できるかです。性格や意欲の問題と決めつけず、不足している行動を探ります。
複数の課題があるなら、放置すると判断や育成が止まるものを先に検討します。案件ごとに自分が答えを出し、担当者の判断根拠が分からないなら、まず選ぶのは理由を聞く行動です。目標説明や委譲の課題は残しておき、同時にすべてを変えようとしません。
課題を選んでも、本人に権限がなければ実践が進まない場合があります。上長の承認が必要な判断では、どこまで承認が必要かを確認し、本人だけでは変えられない条件と、本人が取り組める行動を分けて計画に記載します。そのうえで、次の会議や面談で試せる行動に絞り込みます。
課題と実践の機会を育成計画に記載する
育成計画には、能力名に加えて「どの場面で、本人が何をするか」を記載します。課題に対応させる実践は、知識不足には学習後の説明、判断根拠の確認不足には会議での問い、抱え込みには委譲範囲の設定です。課題ごとに、実践を確かめる記録も変えます。
| 課題 | 目指す本人の行動 | 実践場面 | 支援者 | 残す記録 | 見直し条件 |
|---|---|---|---|---|---|
| 目標の根拠を説明できません。 | 目標と重点案件の関係を整理し、上長に説明します。 | 次の目標確認面談で実践します。 | 上長が確認するのは、説明の根拠です。 | 説明内容と答えられなかった問いを残します。 | 必要な情報が不足する場合は、学習内容や参照資料を変えます。 |
| 停滞案件の答えを代わりに決めている状態です。 | 担当者に判断根拠と未確認事項を聞きます。 | 次の案件会議で実践します。 | 会議に同席するのは上長です。 | 出した質問と、合意した次の行動を残します。 | 判断理由が記録できない場合は、問いの具体性を見直します。 |
| 担当者に任せた判断をすべて引き取っている状態です。 | 任せる範囲と相談条件を伝え、条件に沿って確認します。 | 次の案件引き継ぎで実践します。 | 上長が確認するのは、委譲範囲です。 | 委譲内容と、介入した理由を残します。 | 相談条件が曖昧で判断が止まる場合は、条件を具体化します。 |
表の見直し条件は、本人を評価する期限だけを示す欄ではありません。実践しても必要な記録が残らないときに、何を変えるかを決める欄です。課題と実践場面が合っていなければ、本人の努力を増やす前に計画の組み合わせを修正します。
支援者には、同席やメモの確認など、依頼する役割を明記します。上長が毎回参加できない場合の進め方は、重要な場面への同席と、そのほかの記録確認の組み合わせです。新しい報告書を増やすより、既存の会議メモに質問と合意事項を残すところから始めます。
本人の育成課題が決まり、部門全体の研修も組み直す必要が生じた場合に、別途整理するのは対象者と目的です。営業研修の目的とカリキュラム設計で全体の組み立てを確認しながら、本人の計画では、既存の会議やレビューのどこで実践するかを具体化します。
営業育成・研修 営業研修の目的とは？成果につながる4分類とカリキュラム設計・KPI
営業会議や案件レビュー、権限委譲を育成の場にする
営業マネージャー自身の実践には、日々の会議や案件レビュー、業務を任せる場面を使います。記録に残して上長と確認する対象は、本人が出した問い、合意した指導行動、介入した理由です。
営業会議で判断の理由を聞き、記録する
営業会議では、担当者の報告を受けてすぐに答えを出す前に、判断理由を聞く行動を試します。次の架空の記入例では、停滞案件についてマネージャーが対応を代わりに決めそうになった場面を取り上げ、問いと記録の残し方を示します。
| 確認項目 | 記入内容 |
|---|---|
| 会議で起きたこと | 担当者が「先方の返答待ちです」と報告し、マネージャーが再提案を指示しようとしました。 |
| 本人が出した問い | 「先方が判断できていない点は何ですか」「その点は誰に確認しましたか」と聞きました。 |
| 担当者の説明 | 窓口担当者の反応は確認済みですが、決裁者の懸念は未確認だと説明しました。 |
| 合意した次の行動 | 担当者が窓口へ決裁者の懸念を確認し、次回会議で結果を報告すると決めました。 |
| 上長が観察する本人行動 | 結論を先に与えず、確認済みの事実と未確認事項を分けて尋ねたかを確認します。 |
この例で観察するのは、担当者が回答できたかだけではなく、マネージャーが何を聞いたかです。回答が曖昧だった場合も、すぐに本人の問いを失敗とせず、必要な情報が不足していたのか、問いが広すぎたのかを分けて振り返ります。
会議が長引く場合は、育成計画で選んだ案件に観察対象を絞ります。すべての報告で細かく問い直す必要はありません。緊急に判断すべき案件では先に対応を決め、その理由と、部下に判断を任せなかった事情を会議後に上長と確認します。
記録には、質問、判断に使った事実、未確認事項、次の行動を残します。「よく聞けた」といった感想だけでは、次回に同じ行動を試す手がかりがありません。上長には、本人が結論を出す前に何を確かめたかを見てもらい、問いを続けるか変えるかを決めます。
案件レビューで次に取る指導行動を決める
案件レビューでは、観察した事実と自分の解釈を分けてから、次に取る指導行動を決めます。「担当者の準備が足りない」と評価する前に記録から確かめるのは、何が未確認だったか、どの判断で止まったかです。本人が何を問い、何を合意するかまで具体化します。
担当者が顧客の懸念を答えられなかったなら、「ヒアリングが弱い」と伝えるだけで終わらせません。確認した相手と内容を聞き、不足している情報を一緒に整理します。マネージャー自身の実践目標は、その確認を経て次の行動を合意することです。
合意する際は、担当者が行うこと、マネージャーが支援すること、次回確認する記録を分けます。次のレビューで振り返るのは、指示した回数よりも、前回の合意を確かめたかです。合意した行動が実施されなければ、担当者の理解、権限、実践機会のどこで止まったかを聞きます。
レビューで担当者の練習が必要だと判断した場合は、練習する場面と、評価で確認する行動をそろえます。具体的な進め方は営業ロープレ練習の進め方を補足として使い、マネージャー本人は、観察した事実に沿ってフィードバックし、次の実践を合意したかを振り返ります。
商談・営業スキル 営業ロープレ練習の進め方｜手順と評価観点で実商談につなぐ
権限委譲で任せる範囲と相談の条件を定める
権限委譲では、任せる業務名に加えて、担当者が決めてよい範囲と、途中で相談する条件を伝えます。マネージャー自身が練習するのは、委譲範囲を説明し、条件に沿って確認する行動です。任せた後も、必要な支援や上長への報告など、自分に残る役割を明確にします。
架空の例として、既存顧客への次回提案を担当者に任せる場合を考えます。提案内容の作成は任せても、契約条件の変更は承認を必要とするなら、その境界を伝えることが必要です。顧客から変更要望が出た時点で相談するなど、担当者が判断できる条件に置き換えます。
任せたのに進まない場合は、本人の能力だけでなく、判断に必要な情報や相談相手がそろっているかを確認します。反対に、マネージャーがすべての判断へ介入した場合に振り返るのは、相談条件に該当したかです。介入が必要だった理由を残し、権限の設定が適切だったかを上長と見比べます。
確認の場では、担当者が決めた内容と根拠を聞き、自分が引き取る必要があるかを判断します。放任になった場合に補うのは相談条件や確認時点、全件へ介入した場合に再確認するのは任せる範囲です。こうした判断の記録を、育成計画の振り返りに使います。
育成を振り返り、行動の変化と営業成果を分けて確かめる
育成の進捗で分けて確認するのは、本人が実践した行動と、案件や売上の変化です。営業成果が動いた理由を育成だけに求めず、案件の条件や観察機会も見比べて、続ける行動と見直す計画を決めます。
行動の記録と営業成果を分けて確かめる
行動の振り返りでは、計画した質問、合意、委譲の判断を本人が実践したかを確かめます。行動の記録と照らして検討するのは、別の欄へ記録した案件進捗や売上です。売上が伸びた場合も、それだけでマネジメント能力の向上や育成の効果を断定しません。
| 分けて確認する項目 | 残す内容 | 見比べる問い |
|---|---|---|
| 本人の行動 | 出した質問、合意した次の行動、委譲や介入の判断を記録します。 | 計画した行動を実践したか、どの支援を受けたかを確かめます。 |
| 担当者の対応 | 記録するのは、担当者が説明した根拠と、合意後に実施した対応です。 | 本人の働きかけの後に何が起き、何がまだ分からないかを確かめます。 |
| 営業成果 | 対象案件の進捗、受注や失注、売上を別欄に残します。 | 確認するのは、どの案件の、どの期間の変化を見ているかです。 |
| 業務条件 | 商材、案件構成、担当者数、観察機会の違いを記録します。 | 以前と条件が変わり、その違いが判断に影響しないかを確かめます。 |
| 次の判断 | 記載するのは、続ける行動、変える支援、追加で観察する場面です。 | どの記録を根拠に、計画を続けるか変えるかを決めます。 |
表を使う際は、行動の実施と、その後の成果を一つの評価にまとめないことが大切です。問いを変えても、受注判断まで時間がかかる案件では、売上だけで直ちに進捗を判断できません。本人が必要な事実を確認し、次の対応を合意したかを先に確かめます。
売上が変わらない場合も、同じ計画を無条件に続けるわけではありません。本人が行動を実践しているか、担当者の次の対応につながっているか、案件の条件が変わっていないかを確認します。記録から問いの不足が分かれば、成果が出るのを待つ前に指導行動を修正します。
上長への説明では、行動の評価と営業成果の評価を分けることが必要です。担当者に追加の作業が発生した場合は、その負担も確認し、既存の会議で必要な記録を残す方法を検討します。判断材料が足りない項目で、結論を急がず決めるのは、追加で観察する条件です。
記録が不足しているときは評価を見送る
記録がない場合は、「できなかった」と「確認できなかった」を分けます。実践する会議がなかった、上長が同席できなかった、問いの内容が残っていなかった場合に記録するのは、その理由です。能力の結論を出す代わりに、次に何を見れば評価できるかを決めます。
再評価には、前回と比較できる場面を選びます。定型案件のレビューと、初めて扱う複雑な案件の判断では、求められる支援は別です。商材や担当者の経験などの条件を書き添え、本人の行動の変化と、場面の難しさの変化を分けて確認します。
本人と上長の認識差が残るなら、次回の観察対象をさらに絞ります。「案件判断を見る」では広すぎる場合の確認事項は、「停滞理由を聞いた後、確認済みの事実と推測を分けて尋ねたか」です。同じ行動を見てから、評価表と育成計画を更新します。
観察の機会を設けても記録が集まらない場合は、記録方法や上長の関わり方を見直します。記録方法の一案は、会議全体の詳細な議事録ではなく、対象の問いと合意事項に絞ることです。次の面談には、確認できた行動と未確認事項を分けて持ち寄ります。
上長と育成計画を見直す際の確認事項
育成面談で評価表、計画、実践記録を照らして決めるのは、次に取り組む行動です。本人だけで解決する課題と、上長の支援や権限の調整が必要な課題を分けて持ち寄ります。
面談前に課題と実践の記録をそろえる
面談前には、計画した行動と実際に行ったことを対応させます。会議メモやレビュー記録の該当箇所を選び、書き添えるのは、どこを見てほしいかです。実施できなかった行動には理由を付け、観察機会がなかったのか、実践の途中で止まったのかを分けます。
準備で資料を増やすことより優先するのは、上長が判断に必要な箇所を確認できることです。次の項目がそろっているかを点検し、不足しているものは面談で確認する事項として残します。
- 本人の行動について、計画と実践した内容を対応させています。
- 根拠記録として示しているのは、対象の場面、質問、合意事項です。
- 必要な支援について、助言、同席、権限調整のどれを求めるか整理しています。
- 次回の観察機会について挙げているのは、対象業務と確認してほしい行動です。
チェックで不足が見つかった箇所は、評価を埋めるために推測せず、未確認のまま面談に持ち込みます。上長との評価差がある項目に添えるのは、本人が根拠とした記録です。面談では、差の理由と、追加で見るべき行動を先に確認します。
続ける行動と見直す条件をすり合わせる
面談では、続ける行動と、その判断に使った記録を確認します。本人が自力で実践できた行動と、上長の支援が必要だった行動を分けて決めるのは、次回も同じ支援を続けるかです。課題を追加する前に、現在の行動を続けて観察する必要があるかを話し合います。
計画を変える条件を、実践記録に沿って決めます。問いを出しても判断根拠が残らないなら問い方を変え、委譲後に判断が止まるなら相談条件を見直します。実践機会がない場合は、上長と対象の会議や案件を選び直し、同席や権限調整を誰が行うかまで決めます。
面談の終わりには、次に試す本人の行動、実践する場面、上長の支援、確認する記録を一緒に読み合わせます。確認する日や会議とあわせて合意するのは、何を見て計画を続けるか変えるかです。まずは一つの課題について、この合意を次の実践へ持ち込みます。
まとめ
管理職育成では、営業マネージャー自身が会議や指導で取る行動を評価し、課題に合う計画を立て、現場で試して振り返ります。能力名だけで目標を決めず、問いかけや合意、権限委譲の判断など、記録で確認できる行動に置き換えましょう。
振り返る際は、本人の行動と案件進捗・売上を分けて確認します。観察や記録が足りない項目は評価を急がず、次に確かめる場面を決めます。まずは上長と一つの育成課題を選び、実践する場面、必要な支援、確認する記録、見直し条件をそろえてください。
自身の育成課題とあわせて、営業マネージャーが見るべきポイントも確認したい方は、『チームの数字が動かない営業マネージャーが陥る3つの罠』をご覧ください。10項目のチェックリスト付きの資料です。
商談の質を変えて成果につなげる。営業マネージャーが見るべきポイントを、10項目のチェックリスト付きで解説！
＞＞無料で『チームの数字が動かない営業マネージャーが陥る3つの罠』をダウンロードする
