▼ この記事の内容
ティーチングとコーチングは、商談の論点ごとに使い分けます。必要な知識がなければ教え、判断材料がそろっていれば理由を問いかけ、顧客情報が未確認なら確認先・担当・期限を決めます。次回レビューでは、知識の理解と顧客への確認結果を分けて見直します。
部下の商談を振り返るとき、答えを教えるべきか、問いかけて考えてもらうべきか迷う場面があります。見積の説明方法は分からなくても、提案を選んだ理由は説明できるなど、同じ商談でも論点によって必要な関わりは変わります。
使い分ける前に、本人が知らない知識と、顧客にまだ確認していない情報を分けます。決裁者や承認手順が不明な場合は、質問を重ねて推測で埋めず、顧客への確認事項として残します。
商談の論点別の判断表と記入例を使い、教える箇所、判断理由を聞く箇所、追加で確認する箇所を整理します。問いかけが止まったときの切り替え方と、次回レビューへ引き継ぐ行動・担当・期限の記録まで確認していきましょう。
商談の論点ごとにティーチングとコーチングを使い分ける
教える・問いかける・追加で確認する場面を分ける
商談レビューでは、必要な知識がなければ教え、判断材料がそろっていれば理由を問いかけます。顧客情報が未確認なら、考えさせる前に確認事項を決めます。担当者の経験年数だけで指導法を固定せず、論点ごとに選びます。
日本能率協会の「育てる人を育てる」研修紹介では、知識や方法を伝えるティーチングと、問いかけによって本人の考えを引き出すコーチングを説明しています。[1]商談レビューでも、何を伝える必要があり、何を本人に考えてもらうのかを分けて扱います。
見積の説明方法を知らない担当者には、社内で承認された説明を教えます。一方、商品知識と顧客の要望を把握したうえで提案を選んでいるなら、「どの要望を優先しましたか」と理由を聞きます。決裁者が分からない場合は、担当者の思考で名前や役職を補わず、顧客への確認を次の行動にします。
新人でも説明できる論点には問いかけを使い、経験者でも初めて扱う商品については知識を伝えます。同じ担当者に対して、商談の途中で関わり方を変えて構いません。「本人が知らないこと」と「誰も確認していないこと」を分けるために、まず扱う論点を書き出します。
参考：「育てる人を育てる」研修｜日本能率協会
論点別の判断表に確認状況を記録する
使い分けを記録する際は、一つの商談を商品説明、提案理由、決裁者などの論点に分けます。各行に本人の知識と顧客情報を記入し、その論点で教えるのか、問いかけるのか、追加で確認するのかを選びます。
「この担当者はコーチング対象」と人単位で記録すると、別の論点に必要な対応が残りません。商品説明は教わる必要があっても、提案理由は本人が説明できる場合があります。表では、商談全体への評価よりも、その時点で分かっている内容を優先します。
以下は、商談レビューで使う判断表の記入例です。実際の顧客事例ではありません。顧客から確認できた内容だけを「確認済み情報」に置き、担当者の見立てや未確認の項目は別欄に残します。
| 論点 | 本人の知識 | 確認済み情報 | 未確認情報 | 選ぶ関わり | 次の行動 |
|---|---|---|---|---|---|
| 見積の説明 | 費用項目の説明方法を知らない | 社内の承認済み見積を確認済み | 顧客が疑問に感じている費用項目 | 説明方法を教える | 社内の説明例を確認し、本人が言い直す |
| 提案の優先順位 | 候補ごとの違いを説明できる | 顧客が今回優先する業務を確認済み | 追加の制約があるか | 選んだ理由を問いかける | 顧客の要望と提案内容の対応を説明する |
| 決裁者 | 決裁者を確認する必要性は理解している | 打ち合わせの参加者を確認済み | 最終承認者と承認手順 | 顧客への追加確認を決める | 確認先、担当者、期限を記録する |
一つの行にも、教える内容と確認すべき情報が併存します。見積の説明方法を教えても、顧客の疑問が確認済みに変わるわけではありません。不明な欄は不明のまま残し、対応が決まらない行については、本人の知識と顧客から得た事実を順に確かめます。
知識の不足と顧客情報の不足を見分ける
本人が説明できる知識の範囲を先に確かめる
教える前に、担当者が商品や社内手順のどこまで説明できるかを確かめます。「理解していますか」という確認だけで終えず、次の商談で顧客にどう説明するかを本人の言葉で話してもらいます。
説明が止まる箇所を確かめると、商品そのものを知らないのか、顧客向けの伝え方が分からないのかを分けて扱えます。機能の違いを説明できる担当者に、商品知識を最初から教え直す必要はありません。費用の扱いや社内承認の手順など、本人が説明できない部分を特定します。
確認する対象は、今回の商談で使う知識に絞ります。見積の説明が論点なら、費用項目の意味と、説明に使う社内資料を確認します。次の順序で進め、教える前後の理解を同じ説明場面で比べます。
- 本人に、顧客へ説明する内容と参照する資料を話してもらいます。
- 説明が止まる箇所や、社内の正式な説明と異なる箇所を確かめます。
- 承認済みの資料や担当部署の回答に沿って、必要な部分を教えます。
- 本人に説明を言い直してもらい、残った疑問を記録します。
言い直せた内容と、まだ確認が必要な内容を分けて残します。マネージャー自身も正確な扱いを知らない場合は、その場で推測を教えず、担当部署への確認を決めます。社内知識の確認が終わったら、次は顧客について何が分かっているかを確かめます。
顧客から得た事実と担当者の推測を分ける
顧客情報は、実際の発言や確認記録と、担当者の推測を分けて扱います。予算や決裁者が未確認なら、本人の能力不足と決めつけず、確認先と確認事項を整理します。顧客から得ていない事実を問いかけだけで埋めないことが判断の前提です。
レビューでは、「何を根拠にそう考えましたか」と確認します。顧客が明言した内容なのか、担当者が状況から推測した内容なのかを聞き分けます。「部長が参加していたので決裁者だと思います」という説明には、参加した事実と、決裁者だという推測が含まれています。
記録では、参加者の欄に部長の参加を残し、最終承認者の欄には「未確認」と書きます。顧客の発言を記録する場合も、担当者の解釈を混ぜず、何について回答を得たかを添えます。予算について話題が出たことと、今回の提案に使える予算額が確定したことは分けて記入します。
未確認の項目には、「次回の打ち合わせで、窓口担当者に承認手順を聞く」などの行動を置きます。確認済みの事実から本人が判断を述べる部分には問いかけを使い、顧客に聞かなければ分からない部分には確認を割り当てます。この区別を保ったまま、同じ商談の複数の論点を扱います。
同じ商談で指導法を切り替える実践例
商品説明の知識が不足していれば必要な部分を教える
商品説明で本人が知らない内容は、問いかけを重ねる前に教えます。以下では、見積の説明方法が分からない一方で、提案候補の違いは理解している担当者を想定します。実際の支援事例ではなく、判断表への記入例として扱います。
まず、担当者に見積を見ながら顧客への説明を話してもらいます。費用項目の意味は分かっていても、初期費用と継続費用をどう区別して伝えるかが分からないなら、教える対象はその説明方法です。商品の説明をすべてやり直す前に、今回止まった部分を確認します。
マネージャーは、社内で承認された資料を使って説明例を示します。その後、担当者に資料を参照しながら言い直してもらい、説明と資料の内容が一致しているかを確かめます。顧客から値引きや支払条件を聞かれた場合の回答権限も、社内ルールに沿って確認します。
判断表には、教えた内容を「見積説明」の行に残し、次の行動を「次回商談前に説明を言い直す」と記入します。説明例を聞いたことと、本人が説明できたことは別々に扱います。見積の説明が確認できたら、同じ商談に残る提案理由と決裁者の論点へ移ります。
提案理由は問いかけ、決裁者は追加確認する
提案理由を扱うときは、本人が持っている判断材料を確かめてから問いかけます。決裁者を扱うときは、顧客から確認した情報を確かめます。同じ商談でも、提案を選ぶ理由と、最終承認者の特定には異なる関わりを選びます。
記入例では、担当者が商品候補の違いを理解し、顧客が今回優先する業務も確認済みとします。「どの要望を優先して、この提案を選びましたか」「別の候補を選ばなかった理由は何ですか」と問いかけます。マネージャーの結論を先に伝える前に、本人が根拠をどう結び付けたかを聞きます。
一方、打ち合わせに参加した人の役職だけでは、最終承認者を確定しません。提案理由への回答が得られても、決裁者の未確認は残ります。以下のように論点を別行に置き、関わりを選んだ理由と、次に誰が何をするかを対応させます。
| 論点 | 選んだ関わり | 選んだ理由 | 次の行動 | 担当 | 期限 |
|---|---|---|---|---|---|
| 見積の説明方法 | 教える | 本人が説明方法を知らないため | 承認済みの説明を確認し、本人が言い直す | マネージャーが説明し、担当者が言い直す | 次回商談前 |
| 提案を選んだ理由 | 問いかける | 商品知識と顧客の要望を確認済みのため | 優先した要望と、候補を選んだ根拠を説明する | 担当者 | 今回のレビュー内 |
| 最終承認者 | 追加で確認する | 参加者は分かるが、承認手順を確認していないため | 窓口担当者に、誰がどの段階で承認するかを聞く | 担当者 | 次回打ち合わせ時 |
この記入例では、教える対応が終わっても、提案理由の検討と顧客への確認は残ります。期限欄の「次回商談前」は、実際に使う際には予定日に合わせて具体化します。問いかけの途中で新たな不足が分かった場合は、当初選んだ指導法を続けるよりも、その不足に合う対応へ切り替えます。
問いかけが止まったら知識や未確認情報を見直す
判断に必要な知識が不足していれば教える
問いかけに答えられないときは、判断に必要な知識を本人が持っているか確かめます。提案を選ぶ基準や社内ルールを知らないなら、不足する部分を教えてから判断に戻ります。問いかけを始めた後でも、対応を切り替えて構いません。
「なぜその条件を選びましたか」という質問には、条件を選ぶ基準を知らなければ答えられません。本人が説明できる内容を確認し、知識がないのか、知っている内容を今回の商談に当てはめられないのかを分けます。経験年数や過去の受注実績だけでは、今回必要な知識の有無を決めません。
教える内容は、本人の回答が止まった論点に限定します。マネージャーの推奨案をすべて伝える前に、選択肢の違いや判断に使う社内基準を共有します。次の条件が見つかった場合は、問いを重ねる前に知識を補います。
- 本人が、判断に使う基準を知らないと説明した場合は、その基準を教えます。
- 商品や費用の違いを取り違えている場合は、正式な資料で違いを確認します。
- 社内の承認手順を知らない場合は、確認先と手順を伝えます。
知識を伝えた後は、本人に判断理由を改めて説明してもらいます。「基準を踏まえると、どの案を選びますか」と聞き、教えた内容を今回の商談にどう使うかを確かめます。必要な知識を説明できても回答が止まる場合は、判断材料となる顧客情報が足りているかを見直します。
未確認の情報が残っていれば確認事項に戻る
顧客に聞かなければ分からない情報が残っているなら、問いかけを止めて確認事項を決めます。担当者が黙ったことだけで、意欲や考える力が不足していると判断しません。どの事実が欠けているために答えを出せないのかを確かめます。
「誰が決裁すると思いますか」と質問を変えても、未確認の承認手順を事実として記入することはできません。担当者の見立ては、顧客へ何を確認するかを考える材料として残します。見立てと確認済みの情報を同じ欄に置かず、判断の前提を分けます。
レビューでは、未確認の項目ごとに確認先、担当、期限を決めます。決裁者が不明なら、単に「決裁者を確認する」と書くよりも、「窓口担当者に、提案の承認に関わる人と手順を聞く」と具体化します。連絡手段や次回の接点が決まっていなければ、誰がその接点を調整するかも記録します。
顧客から回答を得られない場合は、「未回答」と確認した経過を残します。確認できた範囲で何を進め、何を保留するかはマネージャーと担当者で決めます。質問を多くしたかよりも、次に確認する内容と担当が決まったかを確かめ、その結果を次回レビューへ引き継ぎます。
次回レビューに引き継ぐ記録欄を整える
次の行動・担当者・期限を記録する
商談レビューの記録には、選んだ関わり方だけでなく、次の行動、担当者、期限を残します。教えた内容、本人に考えてもらった問い、顧客への確認事項を分け、次回にどの結果を確認するかまで記入します。
「提案を見直す」という記録だけでは、本人が理由を整理するのか、顧客へ条件を聞くのかが分かりません。「確認済みの要望と提案内容の対応を説明する」「承認手順を窓口担当者に聞く」のように、実際の作業を書きます。担当欄には、行動を実行する人を記入します。
以下は、次回レビューへ引き継ぐための空欄表です。商談名や次回レビューの日程と一緒に使い、論点ごとに一行を割り当てます。確認結果の欄は実施後に記入し、予定や予想で埋めません。
| 論点 | 選んだ関わり | 教えた内容または問い | 顧客への確認事項 | 次の行動 | 担当 | 期限 | 確認結果 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
表を埋める際は、顧客への確認が不要な欄には「該当なし」、必要だが答えを得ていない欄には「未確認」と書き分けます。既存の商談記録に同じ項目があれば、そこへ追記しても構いません。期限を迎えたときに、行動の実施と得られた回答を別々に確認できる記録を残します。
次回レビューで確認結果と判断理由を見直す
次回レビューでは、前回の未確認情報が解消したか、教えた知識を本人が説明できるか、新しい情報で判断が変わったかを照合します。前回の表を開き、今回も同じ関わり方を続ける必要があるかを論点ごとに見直します。
顧客への確認を実施しても、必要な回答が得られたとは限りません。「窓口担当者に聞いた」という行動の記録に加え、誰の承認が必要だと分かったかを確認します。返答待ちなら未確認を残し、次の確認先や期限を更新します。連絡したことだけで、その論点を完了にしません。
教えた内容は、本人に次の商談でどう説明するかを話してもらいます。説明できるなら、知識を繰り返し伝えるより、その知識を使った判断理由を聞きます。新たに分かった顧客の制約で提案を変える場合は、前回と今回の根拠の違いを記録します。
知識の説明や顧客確認が完了したことと、受注したことは別々に振り返ります。案件レビューを継続的な育成に組み込む場合は、営業マネージャー育成全体の進め方も確認する選択肢があります。まずは直近の商談について、教える論点、理由を聞く論点、顧客に確認する論点を表へ記入し、次回に照合する行動を決めます。
営業AI・営業DX 営業マネージャーを育成するには？6つの手順と必須スキルを解説
まとめと次回レビューに向けた準備
判断表に次回商談で扱う論点を記入する
ティーチングとコーチングは、担当者の経験年数だけで固定せず、商談の論点ごとに使い分けます。必要な知識がなければ教え、判断材料がそろっていれば理由を問いかけます。顧客情報が未確認なら、確認先・担当・期限を決めましょう。
まずは直近の商談を一つ選び、商品説明、提案理由、決裁者などの論点を判断表へ記入してください。本人が説明できる知識と、顧客から確認した事実を分け、次の行動を具体化します。次回レビューでは、教えた内容を説明できるか、顧客から必要な回答を得られたか、新しい情報で判断が変わったかを見直しましょう。
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