▼ この記事の内容
商談資料は、顧客の課題、解決策、根拠、導入条件、次アクションを順に伝える資料です。商談後の社内回覧やレビューまで同じ基準でつなげることが判断条件になります。さらに、担当者ごとの説明品質をそろえる基準にもなります。
弊社の支援先では、過去の失注案件をCRMで洗い直した結果、7社中2社が再び商談化したケースがあります。商談資料も同じで、商談中の説明だけでなく、失注理由や次回改善の記録まで残せる設計が重要です。
しかし実際には、自社紹介や機能説明を並べただけで、顧客課題、根拠、次アクションがつながっていない資料も少なくありません。資料の見た目を整えても、担当者ごとの説明がばらつくと、社内回覧や決裁者説明で検討が止まりやすくなります。
この記事では、商談資料の意味、営業資料・提案書との違い、基本構成、失敗パターン、商談タイプ別の使い分けを整理します。さらに、資料改善を商談レビューやロープレに戻し、説明品質をそろえる考え方まで確認できます。
読み終えるころには、商談資料を作るだけでなく、顧客の判断と営業担当者の改善行動を同じ資料でつなげる視点を持てるはずです。 商談資料の見直しを営業スキルの整理にもつなげたい方は、先にこちらから確認できます。
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商談資料とは何かを整理する
商談資料は、顧客の課題、解決策、根拠、導入条件、次の行動を商談中に合意するための資料です。きれいに見せるだけでなく、商談後の判断と社内説明まで支える役割を担います。
商談資料は顧客課題と次の行動をつなぐ資料
商談資料は、顧客の課題と解決策を並べるだけでなく、商談後に取る次の行動まで合意するために使います。読み手が誰でも判断軸を追える順番にすることが基本です。比較条件と運用場面まで一文で確認できます。
営業担当者が話した内容だけに依存すると、商談後に論点が残りません。顧客課題、提案の根拠、導入時の条件、次回までの確認事項を資料内に残すと、後日見返した時も判断が進みます。
商談中は反応が良くても、後日社内で説明される時に価値が薄まることがあります。顧客側の担当者が決裁者へ説明しやすいよう、資料には背景、判断材料、合意したい行動を残します。
商談資料を作る目的は、営業担当者の説明を助けることだけではありません。商談後のレビューで、どの課題設定、根拠提示、切り返しが機能したかを振り返れる状態にします。
カタログ目的なら、製品情報を正確に並べるだけでも足ります。商談で使う場合は、顧客が次に何を判断すればよいかまで示す必要があります。
営業資料・提案書・パンフレットとの違いを押さえる
商談資料、営業資料、提案書、パンフレットは、使う場面と読み手が違います。商談資料は会話中の合意形成に使い、営業資料は自社やサービスの説明範囲を広く支えます。
提案書は、顧客ごとの課題、提案内容、費用、実施条件をまとめる比重が高くなります。パンフレットは、商品やサービスの概要を短時間で理解してもらうために使う資料です。
中小機構が運営するJ-Net21などの公的支援情報でも、販促資料や提案資料は用途に応じて設計する考え方が示されています。商談資料では、一般説明よりも顧客の判断に必要な論点を優先します。
名称が社内で混ざっていても、問題は呼び方ではありません。誰が読み、どの場面で、何を決めるために使うのかを決めると、入れる情報と削る情報を選べます。
営業マネージャーが確認すべき点は、資料名よりも商談の目的との一致です。初回接点、提案商談、稟議前の回覧では、同じスライドでも厚く見せる情報を変えます。
参考：商品をPRするための効果的なパンフレットやWebサイトの作成方法を教えてください。｜J-Net21
商談後に社内回覧されても意図が伝わる役割
商談資料は、同席していない決裁者に回覧される前提で作る必要があります。現場担当者だけが理解できる資料では、社内説明の途中で課題や根拠が欠けます。
弊社の支援先でも、過去の失注理由が社内に残っておらず、再提案時に同じ懸念へ戻るケースがあります。商談資料に判断材料を残すと、レビュー時に不足した論点を見つけやすくなります。
決裁者が見るのは、機能の多さだけではありません。なぜ今検討するのか、既存のやり方では何が残るのか、導入後に誰が何を担うのかを短く確認します。
社内回覧を前提にするなら、資料内の言葉は営業担当者の補足なしで伝わる必要があります。専門用語を並べるより、課題、影響、対応策、確認事項の順に置くほうが判断を進めやすくなります。
商談資料の定義を整理したら、次に必要なのは構成の順番です。課題、解決策、根拠、条件、次アクションをどの順で置くかが、商談後の判断速度を左右します。
商談資料に入れる基本構成
商談資料の基本構成は、課題、解決策、根拠、導入条件、FAQ、次アクションの順で組みます。この順番にすると、顧客は提案内容を理解するだけでなく、社内で判断する材料まで持ち帰れます。
基本構成は課題・解決策・根拠・条件・次アクションで組む
商談資料の基本構成は、課題、解決策、根拠、導入条件、FAQ、次アクションです。最初に顧客課題を置くと、提案が自社都合の説明ではなく判断材料として読まれます。
最初の章では、顧客が今どの状態にあり、何を変える必要があるかを示します。課題が曖昧なまま解決策を出すと、顧客は機能比較や価格比較だけで判断しやすくなります。
解決策の章では、サービスや施策の全機能を並べるのではなく、課題に対応する打ち手だけを選びます。必要に応じて、質問設計や説明順を商談中のトーク設計とそろえると、担当者の話し方も標準化しやすくなります。
根拠の章では、事例、比較表、導入条件、顧客の現状データなどを使います。根拠を後ろにまとめるより、提案内容の直後に置くほうが、なぜその打ち手なのかが伝わります。
最後は次回アクションを明確にします。資料の目的が初回商談なら追加ヒアリング、提案商談なら関係者確認、決裁前なら導入条件の確認へつなげます。
解決策と根拠を分けて納得感を高める
解決策と根拠は、同じスライドに詰め込まず役割を分けます。解決策は何を変えるかを示し、根拠はなぜその変更が妥当かを支えます。
営業担当者は、つい機能や提供内容を先に説明しがちです。顧客から見ると、機能の数よりも、自社の課題に対してどの打ち手が効く可能性があるかが判断材料になります。
根拠には、既存顧客の利用場面、導入前後の変化、業務フロー上の停滞、関係者の役割分担などを使います。未検証の成果数値を足すより、顧客が納得できる因果関係を示すほうが安全です。
低単価商材や短時間商談では、根拠を厚くしすぎると会話の負担が大きくなります。その場合は、比較表や一枚の導入条件に圧縮し、深掘りが必要な相手にだけ補足資料を出す運用が適しています。
導入条件とFAQを先回りして盛り込む
導入条件とFAQは、商談後に出る反論を先回りして整理するために入れます。費用、工数、社内調整、既存業務への影響を資料内で扱うと、検討の抜け漏れを減らせます。
顧客は、提案に納得していても、導入後の運用負荷が見えないと社内で説明しにくくなります。よくある不安を資料に入れると、営業担当者がその場で聞かれていない論点も補えます。
FAQは数を増やすほど良いわけではありません。商談の目的に直結する質問だけを選び、価格、導入期間、役割分担、初期設定、運用開始後の確認点に絞ります。
反論処理は、顧客の不安を否定するためではなく、判断条件をそろえるために使います。条件が合わない場合も明記しておくと、営業側の押し込み感を抑えられます。
次回アクションを1つに絞って示す
商談資料の最後では、次回アクションを1つに絞ります。複数の依頼を並べると、顧客は何から動けばよいか判断しにくくなります。
初回商談なら、次回までに確認したい課題や関係者を明記します。提案商談なら、見積もり条件、利用部門、導入時期など、意思決定に必要な確認事項を置きます。
複数部門が関わる場合は、主アクションと補助アクションに分けます。主アクションは会議設定や条件確認に絞り、補助アクションは回覧先の質問収集などに留めます。
次回アクションが曖昧な資料は、商談後のレビューでも改善点が見えにくくなります。次は、構成が崩れた資料でどのような失敗が起きるかを整理します。
失敗する商談資料の共通点
失敗する商談資料は、顧客が判断したい順番ではなく、営業側が説明したい順番で作られています。自社紹介、機能説明、価格説明が先行すると、課題、根拠、次アクションの合意が弱くなります。
| 失敗パターン | 商談で起きる症状 | 顧客が抱く不安 | 修正する資料要素 | レビューで見るKPI |
|---|---|---|---|---|
| 自社紹介が長い | 課題確認前に説明が進む | 自社向けの提案か分からない | 課題仮説と確認質問 | 課題合意率 |
| 読み上げ中心になる | 顧客の発言が減る | 相談より説明を受けている感覚になる | 質問と分岐 | 顧客発話比率 |
| 根拠が薄い | 回覧後に検討が止まる | 決裁者へ説明できない | 比較軸と導入条件 | 次回商談化率 |
表で見ると、資料の失敗はデザインだけでは判断できません。商談中の会話、回覧後の説明、次回合意まで同じ流れで確認する必要があります。
自社紹介が先行し顧客課題が薄くなる
自社紹介が先に長く続く商談資料は、顧客課題の合意を遅らせます。顧客が知りたいのは、会社の強みよりも自社の課題にどう関係するかです。
初回商談では、会社概要をゼロにする必要はありません。課題仮説、想定される影響、確認したい質問を先に置き、会社紹介は信頼補強として短く扱います。
営業マネージャーは、資料レビューで最初の数ページを確認します。顧客名を外しても通用する内容だけなら、課題設定が弱いと判断し、商談タイプ別の設計へ進みます。
運用では、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
自社紹介が先行し顧客課題が薄くなるを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
営業担当が読み上げるだけで会話が止まる
読み上げるだけの商談資料は、顧客の発言を減らします。資料が説明台本になりすぎると、営業担当者は質問よりもスライド消化を優先しやすくなります。
よくあるケースとして、若手営業が全ページを順番に説明し、顧客の反応を拾えないまま終える場面があります。資料には質問、分岐、確認したい違和感を入れます。
会話を止めない資料にするには、各章の終わりに確認質問を置きます。顧客の回答で次に見せる根拠を変えられると、資料は説明用ではなく商談運用の基準になります。
運用では、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
決裁者が判断するための根拠が不足する
決裁者向けの根拠が不足する商談資料は、社内回覧後に検討が止まりやすくなります。担当者が理解していても、費用対効果や導入条件を説明できないためです。
弊社の支援先では、過去の失注理由が資料や記録に残らず、再提案時に同じ懸念から確認し直した例があります。根拠は商談中の納得だけでなく、後日の説明にも残します。
根拠不足を防ぐには、比較軸、導入条件、想定される反論を資料内に置きます。次は、初回商談、提案商談、オンライン商談で厚くする要素を分けて整理します。
運用では、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
商談タイプ別に変える要素
商談資料は、初回商談、提案商談、オンライン商談で厚くする情報が変わります。相手の理解度と判断段階に合わせて、仮説、根拠、次アクションの粒度を調整します。
| 商談タイプ | 読者の状態 | 厚くする情報 | 削る情報 | 次アクション |
|---|---|---|---|---|
| 初回商談 | 課題をまだ言語化できていない | 課題仮説と確認質問 | 詳細機能と価格条件 | 課題合意と追加確認 |
| 提案商談 | 解決策を比較している | 根拠、費用対効果、導入条件 | 一般的な会社紹介 | 社内回覧と決裁条件の確認 |
| オンライン商談 | 画面越しに短時間で理解する | 1スライド1論点と会話の分岐 | 細かい補足説明 | 合意事項と次回予定の明確化 |
比較すると、同じ商談資料でも資料の役割は一つではありません。商談タイプごとに削る情報まで決めると、説明過多を防ぎやすくなります。
初回商談では仮説と質問を手厚くする
初回商談の資料は、顧客課題を決めつけず、課題仮説と確認質問を中心に組みます。相手がまだ比較軸を持っていないため、説明よりも合意形成を優先します。
たとえば、営業マネージャー向け商材なら、現場の説明ばらつき、商談後レビューの不足、育成基準の曖昧さを仮説として並べます。各仮説の後に、今どの場面で困っているかを聞く質問を置きます。
既存顧客への追加提案なら、初回商談でも前提確認を短くできます。それでも最初から機能説明へ進まず、顧客の言葉で課題を確認してから提案商談の根拠へ進むのが有効です。
初回商談では、顧客がまだ比較軸を持っていない前提で資料を作ります。仮説ごとに確認質問を置き、回答によって次に見せる根拠を変えられる状態にします。
提案商談では根拠と費用対効果を手厚くする
提案商談の資料は、解決策の魅力よりも、判断者が納得できる根拠を厚くします。社内回覧される前提で、費用対効果、導入条件、比較軸を資料内に残します。
営業担当者が口頭で補足できても、決裁者が同席しない場合は説明が欠けやすくなります。回覧先が見る論点を先に資料へ入れると、商談後の説明漏れを減らせます。
定性価値が中心の商材では、金額換算を無理に置く必要はありません。代わりに、改善したい業務、影響を受ける部門、導入後に見る指標をそろえると、次の判断へ進めやすくなります。
提案商談では、決裁者が後から読む前提で根拠を残します。費用対効果を金額で示せない場合も、影響部門、導入条件、導入後に見る指標を同じページで確認できるようにします。
オンライン商談では1スライド1論点に絞る
オンライン商談の資料は、1スライド1論点に絞るのが有効です。画面共有では視線が散りやすいため、結論、根拠、確認質問を同じページに詰め込まないようにします。
ある営業チームでは、画面共有中に細かい表を説明し続け、顧客の反応を拾えない場面が起きがちです。詳細な補足は別紙に回し、商談中のスライドは会話を進める情報に絞ります。
対面配布用の資料では、後から読み返す補足情報も必要になります。オンライン用と配布用を分けると、作成前に確認すべき読み手、目的、根拠の整理へ進みやすくなります。
オンライン商談では、画面共有用の資料と後送用の補足資料を分けます。商談中に見せるページは結論と確認質問に絞り、詳細条件は商談後に読める形で渡します。
作る前に確認するチェックリスト
商談資料は、スライドを作り始める前の確認で成果の測り方が変わります。読み手、目的、根拠、反論、KPIを先に決めると、資料改善を感覚論で終わらせずに済みます。
誰が読み何を判断する資料かを決める
商談資料は、読む人と判断内容を先に決めてから作るのが有効です。現場担当者、上司、決裁者では、見たい情報と不安になる論点が変わります。
初回商談で担当者だけが読むなら、課題仮説と質問を厚くします。商談後に上司へ回覧されるなら、費用対効果、導入条件、他社比較の見方まで残す必要があります。
作成前には、誰が読むか、何を判断するか、どの不安を解消するかを1枚のメモに落とします。読み手が曖昧なまま作ると、きれいでも判断に使いにくい資料になります。
確認結果は、担当者、期限、会議で見る指標に結び付けます。次回会議で更新状況と未対応理由を確認すると、改善を継続しやすくなります。
説明順を商談目的から逆算する
説明順は、商談の目的から逆算して決めるのが実務上有効です。課題把握が目的なら質問を前に置き、提案合意が目的なら根拠と導入条件を前に置きます。
チェックリストは、読み手、目的、根拠、反論、KPIの5点で確認します。次の項目を作成前に埋めると、資料の抜け漏れを見つけやすくなります。
- 主な読み手は誰か
- 商談後に何を判断してほしいか
- 課題を裏づける根拠は何か
- 想定される反論は何か
- 改善後に見るKPIは何か
初回接点で情報量を増やしすぎると、顧客の発言を拾いにくくなります。目的がまだ課題探索なら、説明よりも確認したい論点を資料に残すほうが進めやすいです。
確認項目は、開始条件、確認担当、利用する記録まで落とし込みます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
説明順を商談目的から逆算するを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
改善後に見るKPIを先に決める
商談資料の改善KPIは、受注率だけでなく次回商談化、SQL化、反論回収率、レビュー改善数に分けて設計します。未計測の段階では仮説KPIに留め、成果保証の表現は避けます。
資料の出来を評価するだけでは、営業担当者の行動変化まで追いにくくなります。商談後に、どのスライドで質問が増えたか、どの反論で止まったかを記録すると改善点が残ります。
資料改善が感覚論で終わらないよう、測定観点を先に確認しましょう。商談資料の見直しを営業スキルの整理にもつなげたい場合は、次の資料を確認材料として使えます。
確認結果は、担当者、期限、会議で見る指標に結び付けます。次回会議で更新状況と未対応理由を確認すると、改善を継続しやすくなります。
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資料を営業育成へつなげる方法
商談資料は、作って終わる資料ではなく、説明品質をそろえるための育成基準にもなります。章立てを質問、切り返し、レビュー項目へ変換すると、個人の話し方に依存しにくくなります。
資料の各章を質問と切り返しに変える
商談資料の各章は、営業担当が顧客に投げる質問と、想定反論への切り返しに変換します。資料の見出しだけを覚えるより、会話で使う問いまでそろえるほうが実践に移しやすくなります。
たとえば課題提示の章では、顧客の現状、困りごと、判断期限を確認する質問を用意します。練習設計まで進める場合は、商談資料をロープレの進め方へ落とし込む手順も合わせて確認すると運用しやすくなります。
商談・営業スキル 成果が出る営業ロープレのやり方｜準備からフィードバックまで
このとき、章立て、質問、反論、合意行動を同じ順番で並べるのが有効です。資料を読む練習ではなく、顧客の反応に合わせて説明を組み替える練習へ変わります。
資料の各章を質問と切り返しに変えるを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
資料の各章を質問と切り返しに変えるを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
商談レビューで見えた改善点を資料に戻す
商談レビューで見えた改善点は、担当者への注意だけで終わらせず、商談資料の該当ページへ戻します。説明漏れ、反論不足、根拠不足を資料側に反映すると、次の商談で同じ失敗を減らせます。
弊社の支援先では、過去の失注案件をCRMで洗い直した結果、見落としていた再商談の余地が見つかったケースがあります。7社中2社が再び商談化し、失注理由を記録に残す重要性が確認されました。
レビューの観点は、話し方の印象ではなく、顧客課題、提示根拠、反論処理、次回合意の4点に絞ります。200社超の支援現場でも、資料とレビュー基準が分かれているチームほど改善が属人化しやすい傾向があります。
改善点は、開始条件、確認担当、利用する記録と結び付けます。次回会議で更新状況と未対応理由を確認すると、改善を継続しやすくなります。
ロープレ採点表と同じ基準にそろえる
商談資料を育成に使うなら、ロープレ採点表と同じ基準にそろえる必要があります。資料では課題を示しているのに、採点表では声量や説明順だけを見ると、練習と実商談がつながりません。
採点項目は、課題確認、根拠提示、反論処理、次回合意のように資料構成と対応させます。AIを使って練習量を増やす場合も、商談資料に沿って説明品質をそろえる練習設計を先に決めると評価がぶれにくくなります。
商談・営業スキル AIロープレ比較7選｜成果が出る選び方と運用設計の全手順
資料改善後も、誰に何を練習させるかが曖昧だと現場への展開が止まります。営業スキルの棚卸しと育成基準の整理に進む入口として、次の資料を参照できます。
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ロープレ採点表と同じ基準にそろえるを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
ロープレ採点表と同じ基準にそろえるを運用へ落とし込む際は、開始条件、確認担当、利用する記録を一つずつ決めます。判断の前提を文書化しておくと、担当者が変わっても同じ基準で見直しやすくなります。
資料改善だけで足りるかを見極める
説明のばらつきが小さいチームでは、資料改善だけでも商談運用を整えられる場合があります。一方で、担当者ごとの質問、切り返し、レビュー基準がずれている場合は、営業プロセスと育成基準の見直しが実施条件になります。
資料だけで改善できる条件を確認する
資料だけで改善できるのは、営業担当者の基本動作がそろっている場合です。顧客課題を聞く力や次回合意の取り方がある程度そろっていれば、資料の順番を直すだけでも運用に乗りやすくなります。
この場合は、冒頭の課題仮説、根拠の置き方、次回アクションの明記を優先します。資料の改善点を商談レビューで確認し、必要なページだけを差し替える進め方が現実的です。
説明品質のばらつきが小さい場合は、資料改善を先に進めても問題ありません。反対に、同じ資料で担当者ごとの商談結果が大きく違うなら、次の条件を確認する必要があります。
営業プロセスも直すべき条件を確認する
営業プロセスも直すべきなのは、資料を整えても質問や切り返しが担当者任せになる場合です。資料の順番を変えても、商談前準備、レビュー、練習が分断されていると改善は定着しにくくなります。
導入後運用に不安がある場合は、資料単体ではなく、練習とレビューの基準までそろえる必要があります。商談前に何を準備し、商談後に何を見直すかを決めると、営業改善の範囲が明確になります。
ここまで確認して、資料改善だけでは運用課題が残ると感じた場合は、営業プロセス全体の見直しも検討対象になります。営業改善プログラム「FAZOM」の考え方は、まとめの補助導線から確認できます。
よくある質問
商談資料の疑問は、資料名の違い、ページ数、テンプレート利用に集中しやすいです。判断に迷う場合は、顧客が商談中に何を理解し、商談後に何を社内共有するかで整理します。
商談資料と提案書の違いは何ですか
商談資料は商談中の対話を進める資料で、提案書は合意内容を持ち帰って検討する資料です。提案商談では、商談資料で合意した課題と条件を提案書へ移し、社内共有に耐える表現へ整えるのが有効です。
商談資料は何ページが目安ですか
商談資料のページ数は、商談目的と読み手によって変わります。役割を説明できないページが多い場合は、削除するか、提案書や補足資料へ移すと商談中の説明が散らばりにくくなります。
テンプレートを使えば十分ですか
テンプレートは商談資料の抜け漏れを防ぐ入口として有効です。テンプレートを基準にしながら、顧客の反応と営業担当者の説明品質を見て更新することが判断条件になります。
まとめ
商談資料は、営業担当者が説明しやすくするためだけの資料ではありません。顧客課題、解決策、根拠、導入条件、FAQ、次アクションを順に置き、商談後の社内回覧や判断まで支える資料です。
初回商談では仮説と質問を厚くし、提案商談では根拠と費用対効果を厚くします。オンライン商談では1スライド1論点に絞り、資料の各章を質問、切り返し、レビュー項目へ戻すと、説明品質をそろえやすくなります。
資料改善を見た目の修正で止めると、商談中の会話、回覧後の説明、次回合意のどこで停滞したのかが残りません。担当者ごとに同じ資料を違う順番で説明し、レビューでも改善点を特定できない状態が続きます。
資料を整えるだけで終わらせず、説明、練習、レビューまで同じ基準でそろえたい場合は、営業スキルの棚卸しに使える資料を確認できます。営業マネージャーが育成テーマを整理し、次の商談レビューで見る観点を決めやすくなります。
資料改善だけでなく営業プロセス全体の見直しも検討したい場合は、補助導線として営業改善プログラム「FAZOM」のサービス資料も確認できます。
導入判断の確認項目と具体的な進め方は、以下の資料で詳しく確認できます。
「ヒアリング力を上げろ」では誰も育たない。トップ営業の暗黙知を測定可能なレベルまで分解した、6業種のスキルマップ・テンプレートを公開中！
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※具体的な数値は導入企業の許可を得た範囲で一部加工しています
