Rimo合同会社様 導入事例｜半年で人数倍増、売上も倍増——「なぜなぜ5回」では動かなかった現場を、勝ちパターンの循環で回した

会社概要

• 会社：Rimo合同会社様
• 業種：サービス業（AI文字起こし・要約ツールの開発提供）／従業員規模：約30名（研修時点で約15名）
• 今回の取り組み：FAZOMを活用した組織づくり・マネジメント改善

AIによる文字起こし・要約ツールを提供するRimo合同会社は、売上の伸びに合わせて人が一気に増えるフェーズにいた。研修を始めた時点で約15名。それが約30名へと倍増していく、組織化の入口である。属人的な営業体制のまま人を増やせば、できる人のやり方は増えた人数に薄まっていく。FAZOMが担ったのは、できる人の型を濃いまま組織に広げ、育成と事業成長を同時に回す仕組みづくりだった。

語ってくれたのは、セールス＆マーケティング責任者兼プロダクトマネージャーの宮野功晟氏。京都大学でAIを研究し、NTTドコモでデータエンジニアを務め、100社以上のDX推進に関わってきた人物だ。宮野氏は、これまでのコンサル的な問題解決手法に対して率直な疑問を持っていた。

導入前の課題

• 従業員が15名を超え、属人的な営業体制から脱却できていなかった
• 評価制度が整備されておらず、給与・インセンティブ設計が初期段階だった
• 組織のミッション・ビジョンと評価を連動させる体系的な考え方がなかった
• 新人育成の方法が確立されていなかった
• マネージャーとしての実務的なマネジメント手法を習得できていなかった
• なぜなぜ分析やロジカルシンキングといった手法が、実際のマネジメント課題の解決につながらない場面があった

取り組み

2025年4月から5月にかけて、全4回の「1on1・マネジメント研修」を実施。並行してマネージャー向けの個別コーチングも行った。研修では、経験学習フレームワーク（内省と概念化）、部下のタイプを捉えるソーシャルスタイル、目標達成型とキャリア視点型という2種類の1on1の使い分け、行動KPIのトラッキングなどを扱った。個別コーチングでは、行動KPIの設計と管理、メンバーの話の聞き方、プレイングマネージャーとしての振る舞いを具体的に落とし込んだ。単に内省させて終わりにせず、「概念化」つまり再現できる型にするところまで支援したのがFAZOMのやり方だ。

成果

• 研修満足度100%、推奨度100%
• 「1on1は必要」と認識する割合が57%から75%へ（+18ポイント）
• 従業員数が約15名から約30名へ倍増
• 売上が倍増し、しかも計画より半年前倒しで達成
• ワークエンゲージメントが上昇
• 部下へのケア、目標達成サポート、育成、マネジメントへの前向きさがいずれも向上

できる人の型を濃くし、それをマネジメントで組織に広げ、その過程で型そのものをさらに磨く。FAZOMが埋め込んだこの循環が、人数の倍増と売上の倍増を同時に成立させた。

担当者の声

「内省するだけでなく、概念化までサポートすることで、新人の立ち上がりが早くなりました」

——セールス＆マーケティング責任者 兼 プロダクトマネージャー 宮野功晟

「なぜなぜ分析やロジカルシンキングといったコンサル手法は、実際のマネジメント課題の解決につながらないことがありました。例えば部下のモチベーション低下に対して、なぜなぜ分析を5回といった内容が、実務につながらないことがあったのです」

——同 宮野功晟

「プレイングで型という原液を濃くし、その濃い原液をマネジメントで組織に広げ、それを通じて型をレベルアップしていく。この循環が重要だと考えています」

——同 宮野功晟

「新人が自分のタイプを意識して業務を進める行動の変化が見られました。目標達成型とキャリア視点型の2パターンの1on1も、使い分けられるようになりました。従業員10名を超えて組織化フェーズに入った、事業成長と育成を両立させたい急成長スタートアップに最適だと感じています」

——同 宮野功晟

現場との対話——「型という原液」を濃くし、組織に広げる循環

ここからは、研修講師と個別コーチを務めたFAZOM谷本と、宮野氏が交わしたやりとりをそのまま収めた。満足度・推奨度100%という数字の裏で、急成長スタートアップの現場が何に手を焼き、何を掴んでいったのか。属人的な営業を組織の型に変えるという難題に、若手マネージャーがどう向き合ったかが見えてくる。

FAZOM谷本 この度は貴重なお時間をいただき、ありがとうございます。事前に研修に対するアンケートの分析結果をお送りしました。ご回答いただいた方は、満足度とおすすめ度がどちらも100%だということです。

宮野氏 素晴らしいですね。

FAZOM谷本 ありがとうございます。そして「1on1が組織にとって必要か」という項目では、受講前は「当てはまる」と回答した方が57%でしたが、受講後は75%になりました。また、受講前と受講後の変化については、部下へのケアや、目標達成に向けたサポート、マネジメントへの前向きさ、部下への育成なども向上が見られました。他にも、組織のワークエンゲージメントを表すスコアは上昇しています。数値上は総合的に良かったという結果になっております。

数字は、FAZOMにとって出発点であって到達点ではない。満足度が高くても、それが翌日からの行動と組織の再現性に変わらなければ意味がない。ここからのやりとりは、その数字の内側で何が起きていたのかを掘り下げるものだ。

FAZOM谷本 以上の結果を踏まえまして、より詳細なお話を伺えればと思います。初めに、宮野さまがどのようなお仕事をされているかお聞きしてもよろしいでしょうか。

宮野氏 セールス＆マーケティング部の管掌、いわゆる経営者のようなことをしています。主に、営業では商談創出の管理やエンタープライズ案件の担当、他には部下の育成などを、全体的に行う役割です。

FAZOM谷本 承知しました。部下の育成なのですが、どういったことをされているのでしょうか。

宮野氏 大きくは、商談の育成と、未経験の新卒社員にビジネスの基礎的なところを伝えること、の2つとなります。

FAZOM谷本 ありがとうございます。商談の仕方を宮野さまが教える際には、どのようなことを意識されているのでしょうか。

宮野氏 一番は、未経験の人でも「できる」という実感、成功体験を持てるようになることを意識しています。初めから受注などを成果指標にして、できているかどうかだけを見てしまうとモチベーションは続きません。そのため、具体的には、日々の振り返りなどで、前はできていなかったけど今できるようになったことは何か、といったことを意識しています。

できる人が無意識にやっている「小さな成功体験の設計」を、言葉にして新人へ渡す。宮野氏のこの関わり方こそ、FAZOMが組織へ埋め込もうとする勝ちパターンそのものだ。本人の中で完結している型を、誰もが再現できる形に開いていく。

FAZOM谷本 素晴らしいです。今回、研修を受講された背景はどういったものでしょうか。

宮野氏 背景としましては、セールス部の人数が15名に増えてきたので、これまでは属人的に営業を行ってきたところを変えていかなければいけない、という形で問題になったことがありました。また、評価制度に関して、給与やインセンティブの設計が初めのトピックでした。その際に、評価制度を組織のミッションやビジョンに連動させることについて、こうやって体系的に考えていくんだというのを、研修で知ることができました。

FAZOM谷本 なるほど。今は、その時からさらに倍くらいに増えているという。

宮野氏 そうですね。30名ぐらい。

FAZOM谷本 人数がそれだけ増えた背景は何だったのでしょうか。

宮野氏 やはり、売上の向上にあると思います。もともとは人数も倍、売上も倍にしていくという倍々計画で進めており、9月ごろに30名になるという予定だったのですが、計画から半年ほど経って、おかげさまで、今もうその水準に達しつつあります。

人数を倍にしながら売上も倍にし、しかも計画を半年前倒しで達成する。人を増やせば1人あたりの力が薄まるのが普通のところを、Rimoは逆をやってのけた。できる人の型を濃いまま広げる仕組みが回っていたからだ。

FAZOM谷本 素晴らしいですね。それでは次のお話に移ります。これまで、全4回にわたって研修をさせていただきましたが、その内容についてご所感をお聞きしてもよろしいでしょうか。

宮野氏 研修ですごく良かったポイントとして、例えば、業務の振り返りを行うということに関して、内省と概念化のお話があります。ちょうど、新人の立ち上がりがどうすれば早くなるかを考えているタイミングだったのですが、ただ内省するだけで終わらせるのではなく、その内省を概念化できるようになるところまでサポートするということが、すごく腹落ちしました。

「内省で終わらせず、概念化まで」——ここがFAZOMのこだわりだ。振り返って気づくだけなら本人1人の学びで止まる。その気づきを再現できる型に変えて初めて、次の新人が同じ道を早く登れるようになる。属人化を再現性に変えるとは、まさにこの一手を指す。

FAZOM谷本 ありがとうございます。弊社では、研修の他にマネージャー向けの個別コーチングをご提供しておりますが、宮野さまには今回、そちらもお受けいただきました。個別でお話しさせていただいたことについては、いかがでしたか。

宮野氏 私はマネージャーではありますが、シニアで経験があるというよりは、若手のチャレンジ枠のようなポジションです。その中で、谷本さまがチームをマネジメントされる上で、行動KPIを徹底してトラッキングすることで部下に言い訳の余地を与えないようにするというような、マネジメントや、メンバーの話の聞き方、KPI設計について、より実務的なポイントをすごく学ばせていただきました。

FAZOM谷本 ありがとうございます。今回の半年ほどの研修期間を通じて、皆様の中で、反応や行動が変わったと感じる人はいらっしゃいましたか。

宮野氏 一番わかりやすいのは、新人が、自分にどういうタイプかを踏まえて仕事を進めるようになりました。採用募集のメッセージを書く業務をしている新人がいるのですが、「自分がドライビングだから」ということを意識して、自分のタイプに合った人向けの説明文を書くようになりました。

FAZOM谷本 なるほど。ソーシャルスタイルを具体的に扱うようになったのですね。他にはございましたか。

宮野氏 そうですね。他には、研修内で、1on1の型には、目標達成のためのコミュニケーションと、キャリア視点で個に向き合っていくコミュニケーションの2パターンがあるというお話がありました。以前の自分はあまり1on1をしてこなかったのですが、その2パターンを踏まえて、この人にはどちらのタイプのコミュニケーションをすれば良いのかを考えるようになったというのが、自分自身も変わったポイントだと思います。

研修で渡した型が、新人本人の行動にまで降りている。FAZOMが目指すのは、講師の話が「良い話」で終わることではなく、現場の一人ひとりが自分の言葉と行動で使いこなす状態だ。ソーシャルスタイルも1on1の2パターンも、知識ではなく道具として現場に根づいていた。

FAZOM谷本 素晴らしいですね。ありがとうございます。Rimoさまはこれまで他社様の研修も受けてこられたと思いますが、それらと比較して、弊社の研修はいかがでしたでしょうか。

宮野氏 プレイングマネージャーとしての振る舞いを教えてくださったという感じがします。これまでの研修では「なぜなぜ分析を5回する」「WhatをWhyに分解する」「ロジカルシンキングコード」のような、コンサル出身の方が作った研修をしてきました。しかし、その内容が実際の日々で起きるマネジメント課題の解決につながるかというと、そうではないことがある。例えば、メンバーのモチベーションが上がらない、という課題に対してなぜなぜ分析を5回やったところで、というような形です。

FAZOM谷本 ありがとうございます。次の質問なのですが、こういった研修がマッチしそうな方や他社様として、どのような組織がありそうだと思われますか。

宮野氏 事業規模で言いますと、まさに、従業員数が10名を超えて、これからチーム・組織化させていくフェーズの会社には合っていると思います。スタートアップで急成長させながら、とはいえ育成もしなければならない。そんなダブルスタンダード、無茶振りをどうしても求められる事業規模やフェーズにある会社にマッチしているのではないでしょうか。

急成長と育成の両立という「無茶振り」を、精神論ではなく仕組みで解く。ここがFAZOMの立ち位置だ。人が増えるスピードに育成が追いつかない会社ほど、できる人の型を早く濃く広げる循環が効いてくる。

FAZOM谷本 ありがとうございます。ちなみに、宮野さま個人としては、今後、マネジメントの領域で目指すところや、今後こうなれば良い、というものはございますでしょうか。

宮野氏 今は私自身の中で、マネジメントよりは、プレイングのレベルを1つ上げるフェーズにあると思っています。プレイングについて、営業の型はおかげさまで仕上がったのですが、とはいえ、型というものはどこまで行っても型に過ぎない。その段階から今は、原液が濃ければ濃いほど美味しいジュースができるように、型という原液を、より濃くする役割になってきたと感じています。例えば、小さいものは型にすることができましたが、大手のお客さまに合わせた大型の提案をするとなると、まずは誰かが、原液を作らなければならない。もう一段階、濃縮のレベルを上げられる人が作る必要があるな、という感覚があります。

FAZOM谷本 プレイングの面で、ということですね。

宮野氏 そうですね。ただ自分の中では、マネジメントに取り組んで、次にプレイングもして、そのプレイングを通じて型をレベルアップすることができれば、その型をマネジメントで広げていく、ということを繰り返していくものだと思っています。ですので、直近では、プレイングのレベルを1つ上げることで、その後のマネジメントに還元できればと個人的には感じております。

「型という原液を濃くし、それをマネジメントで組織に広げ、また濃くする」——宮野氏が語るこの循環は、FAZOMが1社1社で起こそうとしている変化の本質を、現場の言葉で言い当てている。できる人の勝ちパターンは、一度型にして終わりではない。広げながら磨き、磨きながら広げる。その回転が速い組織ほど、人と売上が同時に伸びていく。

FAZOM谷本 ありがとうございます。今お話しいただいたプレイングのスキルを上げる面では、今回、個別でお話しさせていただいたものでご活用いただけそうな部分はございましたか。

宮野氏 谷本さまから個人的にお話しいただいたもので言いますと、マーケティングで、最大公約数に刺さる訴求フレーズは何か、という考え方は重要だと思いましたし、自分の中に成長余地があると感じています。具体的には、デジタルマーケティングにおいて、A/Bテストをしてどちらの方が数値が良くなるか、というレベルでは知っていましたし、実践もしていましたが、その上でお客さまの中で潜在的に共通化されている、最大公約数の悩みや価値観に訴求することを学ばせていただきました。Rimoの場合は、作り手が細部にこだわっているからこそ、そのビジョンに共感してくれる人に刺さるのではないか、という視点になるのだと思います。大手のお客さまを個として見つつも、最大公約数的なポイントに訴求をするというところは、谷本さまから自分が取り入れなければならないものだと思います。

FAZOM谷本 ありがとうございます。そう言っていただけると、今日は気持ちよく寝られます（笑）。最後に、今回の研修のこの部分が改善されればもっと良くなる、という部分がありましたら、忌憚なくお聞きさせていただいてもよろしいでしょうか。

宮野氏 今回の研修では、色々あるマネジメントのスタイルのうちの1つを教えていただいた印象があります。もちろん、それはジェネラルに役立つものではありますが、例えば、NVIDIAが1対60を実施しているように、1on1をしない主義のマネジメントなどもある。その中で、こういうときは1on1をするべきだが、別のときには1on1の回数を減らすこともできる、というものがあると、フィットする会社がより増えるのではないかと感じます。

FAZOM谷本 色々と具体的に教えていただき、ありがとうございます。インタビューは以上となります。本日はお忙しい中、ありがとうございました。

満足度100%という数字も、宮野氏にとってはゴールではなく通過点だった。営業の型を濃くし、それをマネジメントで広げ、また濃くする——FAZOMがこの現場に残したのは、一度きりの研修効果ではなく、人と売上を同時に伸ばし続ける回転そのものだ。できる人の勝ちパターンを組織の資産に変える仕事は、この循環が回り始めた瞬間から、自走していく。

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この記事について

• 取材先：Rimo合同会社様
• 取材：2026年8月
• 執筆・支援担当：FAZOM