株式会社HAKKA様 導入事例｜「値段が10倍になっても元が取れる」——事業開発の仮説検証スピードが2.5倍、経常利益率が約3%向上、進捗確認の会議は半減

会社概要

• 会社：株式会社HAKKA様
• 業種：コンサルティング（BtoBコンセプト・動画制作支援「SHIKAKE」／絵本作成サービス「KATARI」／フルリモート）／従業員規模：従業員10〜100人未満（利用時10名）
• 今回の取り組み：FAZOMを活用した組織づくり・マネジメント改善

株式会社HAKKAは、各企業の「理念」を基にした「体験価値」を創出しファン獲得を支援するBtoBサービス「SHIKAKE」と、誰でもオリジナル絵本をつくれる「KATARI」を展開する。CEOの樋口陽大様は、光通信やi-plug（OfferBox）などスタートアップ3社で新規事業をどん底から黒字化まで導いてきた経験を持つ、生粋のプレイングマネージャーだ。完全フルリモートの立ち上げ期という、できる人の暗黙知が最も伝わりにくい環境で、個人商店的な属人的動きをチームの自律的な動きへ変えるためにFAZOMを導入した。

樋口様が抱えていたのは、リモートならではのマネジメントの難しさだった。「マネージャーである私が認識している重要なタスク」と「メンバーが重要だと感じるタスク」にズレがあり、問題が頻発。タスク管理ツールは各自のTODOリスト管理にとどまり、チームのマネジメントには使えていなかった。しかもチームには「重要性が低いが早く終わったり、緊急性が高いタスクのみ」に集中する癖があり、アーリーフェーズで最も回すべき仮説検証に力が向かない——これが最大の課題だった。

導入前の課題

• フルリモートでメンバーの日々の進捗管理に苦戦し、手戻りや依頼と異なるアウトプットが発生
• 業務の優先度が可視化されず、「個人任せの優先度」で進めざるを得なかった
• チームの癖として重要度の高いタスクに取り組めず、生産性が高まらない
• リモートで「横のつながり」と「メンバーのコンディション」が見えづらい
• 目標を設定しても毎回達成できないメンバーが数人おり、多忙で育成に時間を割けなかった

取り組み

FAZOMを、社内外エンジニア4名・バックオフィス1名・営業4名・自身を含む10名で利用。日報を「管理ツール」ではなく「ナレッジシェア」ツールとして位置づけ直したのが転換点だった。フォーマットはFAZOMのカスタマーサクセスの伴走で他社の型から最適化し、「今日1日の総括」「起きた問題の解決策」「何をやったか（カレンダー連携で自動取得）」の3項目に絞る。誰かが投稿したら必ず誰かが返信するルール、決まった時刻の「チーム全員日報タイム」を設け、心理的安全性の高い状態で書ける文化をつくった。営業には「Salesforceに書いた数値目標を達成するための行動目標をFAZOMの中で立ててほしい」と依頼し、営業管理ツールでは見えない「売るための行動」を負荷少なく可視化。できる人の行動を型にして、達成できないメンバーへ具体的な改善アドバイスを出せるようにした。

成果（取材当時。数値は顧客申告・体感を含み、他施策を含む。FAZOM単独効果を測定したものではない）

• サービス・事業開発の仮説検証を回すスピードが、体感・データともに約2.5倍加速
• 経常利益率が約3%向上。「仮にサービスの値段が10倍になっても全然元が取れるレベル」
• メンバーの状態・進捗確認のためのMTG工数が半分に減少
• 各メンバーが事業の視点でタスクを実行するようになった——目の前をこなすだけから、重要タスクを正確に把握する癖へ
• 個人商店のような属人的動きを好んでいた営業・開発メンバーの動きが自律的に変化
• 営業情報のチーム内共有が活発化し、予実予測の精度向上とリードタイム短縮を実現
• 「面倒くさい」というネガティブな初期反応が、すぐに前向きな継続へ転換

属人的な個人商店の集まりを、事業視点で動く再現性あるチームへ——できる人の勝ちパターンを日報と目標の運用で組織に埋め込むというFAZOMの価値を、費用対効果の言葉で最も鮮烈に語ってくれた事例だ。

担当者の声

「事業やサービスの仮説検証を回すスピードが、体感・データともに、見返しても約2.5倍早くなりました。何よりすごいのが、経常利益率が約3%向上したことですが、仮にサービスの値段が10倍になっても全然元が取れるレベルです」

——CEO 樋口陽大様

「それまでは個人商店のような『属人的動き』を好む営業や開発メンバーばかりだったのが、サービス導入後に彼らの動きが徐々に変わっていきました。FAZOMが関わっているのは間違いないと感じています」

——CEO 樋口陽大様

「以前はメンバーの状態や進捗確認のMTGが非常に多くて大変だったのですが、その工数が半分に減りました。これはプレイングもしないといけないマネージャーの立場としてはかなり大きいです」

——CEO 樋口陽大様

「リモートワークで失われたのは雑談ではなく、雑談の『きっかけ』だと思っています。FAZOMは部署を超えて、誰が何をやっているかがわかるサービスなので、横のつながりを強くするなと思いました」

——CEO 樋口陽大様

「ただの日報ではなく、『日報がアップデートされた』サービスだととても強く感じました。『やらされている』といった感じがまったくなく、前向きに今も継続しています」

——CEO 樋口陽大様

現場との対話——フルリモートの個人商店を、事業視点で動くチームに変えるまで

ここからは、FAZOMの担当者と樋口様が交わした導入の背景から費用対効果までのやりとりを、そのまま対話の形で収めた。代表・プロダクトマネージャー・営業の三役を一人で兼ね、しかも完全フルリモートという、できる人の暗黙知が最も伝わりにくい環境だ。個人商店のように動くメンバーの集まりを、どうやって事業の視点で自律的に動くチームへ変えていったのか。属人化を再現性に変える現場の手順が、樋口様自身の言葉で見えてくる。

FAZOM聞き手 本日はよろしくお願いいたします。はじめに、御社の事業概要をお聞かせいただけますでしょうか。

樋口様 各企業に存在する「理念」を基にした「体験価値」を創出して、ファン獲得の支援を行う「SHIKAKE」というBtoBのコンセプト・動画制作支援サービスと、誰でもオリジナルの絵本をつくれるサービス「KATARI」を展開している、HAKKAという会社で代表を務めています。

FAZOM聞き手 樋口様ご自身の職務内容はどのようなものでしょうか。

樋口様 代表をやりながら、今は主に5人体制でプロダクト開発をしていて、そのマネジメントと、顧客や絵本作家への営業活動を兼務しています。他のメンバーは営業とマーケティングを兼務しています。自社サービスを開発しているので、何を作るかの仕様をまず決めて、アウトソーシングのデザイナーに投げるところまで、その後デザインが確定してからのプロダクトマネジメント全般を担っています。

FAZOM聞き手 経営も両輪とのことで、かなりのプレイングマネージャーですね。いま仕事をされるうえで、特にマネジメント面で課題を感じていらっしゃるのはどのあたりでしょうか。

樋口様 完全フルリモートなので、チーム間のコミュニケーションに課題を感じています。中でも「メンバーの日々の業務の進捗管理」には苦戦していますね。まだ発展途上のサービスを開発している状態なので、日々のタスクが増えがちという前提ではありますが、「マネージャーである私が認識している重要なタスク」と「メンバーが重要だと感じるタスク」にズレがあり、問題となるケースが頻発しています。業務の優先度が可視化されていないというのも一因ですが、更新されたタスクを登録したり優先度を記載する負荷が大きいため、「個人任せの優先度で業務を進めてもらう」マネジメントを行っていて、手戻りや依頼内容と異なるアウトプットが生まれることがあります。

FAZOM聞き手 タスク管理ツールは使っていらっしゃらないのでしょうか。

樋口様 使っています。ただ、タスク管理ツールは「登録することが仕事」といった感じが出て個人的にはあまり好きではなく、各メンバーが「自分のtodoリスト管理」の目的で使っているので、弊社の状況だと他人のタスク状況を把握できる状態になっておらず、マネジメントには活用できない流れになっています。チームの文化として、早く終わらせるタスクに集中しがちな癖が全体的にあって、正確に言うと「重要度」が高いタスクにあまり取り組めていないことが課題としてあります。我々はまだ事業が立ち上げ期のアーリーフェーズなので、なるはやでサービスの機能をリリースして検証して、というPDCAを回す必要がありますが、そこよりも「重要性が低いが早く終わったり、緊急性が高いタスク」に集中する傾向にあり、生産性が高まらず問題視していました。

ここに、フルリモートの立ち上げ期ならではの難しさがある。できる人の頭の中では「いま回すべきは仮説検証だ」という優先順位がはっきりしているのに、それがチームの共通の基準になっていない。FAZOMが最初に手をつけるのは、この一人の中にある勝ちパターンを、全員が毎日見える形に取り出すところだ。

FAZOM聞き手 FAZOMをHAKKA様でご導入いただいた経緯は、どういったものだったのでしょうか。

樋口様 1つは日報を通じて、日々のコミュニケーションのきっかけをつくりたかったためです。リモートワークだと雑談が失われるという話もありますが、失われたのは雑談ではなく、雑談の「きっかけ」だと思っています。「上司とマネージャー」という縦のつながりは1on1などで強まりやすいですが、メンバー間の横のつながりが弱くなりがちなリモートワークの中で、FAZOMは部署を超えて、誰が何をやっているかがわかるサービスなので、横のつながりを強くするなと思ったためです。2つ目は、フルリモートワークなので「メンバーのコンディション」が非常にわかりづらいのですが、そのあたりがわかるところに魅力を感じたためです。サービスを新しく立ち上げるときは、タスクが膨大にあったり、急な業務が発生したり、みんな無理をしがちなのですが、忙しくてケアに時間を割けないときにパッとメンバーの状態がわかる点が有用だと思いました。

FAZOM聞き手 FAZOMはチームのどのような方々がご利用されたのでしょうか。

樋口様 10人のメンバーで使いました。社内外のエンジニア4名とバックオフィス1名、営業4名、そして自分も含めた10名です。

FAZOM聞き手 サービス導入時や運用で困ったことはありましたでしょうか。あわせて、利用率を高める運用の工夫があればご教示いただけますでしょうか。

樋口様 特になかったですが、強いて言うなら、日報のフォーマットを社内で共通化させるところが少し苦戦しました。ただ、FAZOMのカスタマーサクセスの方が伴走してくれて、他社のフォーマットから最適な内容をご提示いただいたので、そちらに統一して活用しています。また、利用率を高めるために、「日報を主軸にどこまでコミュニケーションできるようになるか」を意識して取り組むようにしています。例えば、誰かが日報を投稿した際、誰かが必ず返信するようにしています。日報を書いても、誰からも何のリアクションがない状態は辛いですが、弊社の場合、必ず誰かが返信をくれるので、書く内容へのハードルが低くなり、心理的安全性が高まった状態で投稿できるようになっています。

FAZOM聞き手 日報が継続しやすい文化が生まれますね。樋口様ご自身も日報を書かれるのでしょうか。

樋口様 はい、自分も書きます。書く際には2つ意識していまして、「自分の業務を振り返りできる」内容にすることと、「他のメンバーが読んで価値がある」ことを重視していて、他のメンバーに自分のナレッジをシェアできるようにがんばっています。他には、文章量を多くても100文字程度にするようにしていて、長くなってもあまり読んでもらえないので、短く簡潔に、でも内容がそれなりに濃くなることを目指しています。あとは、1日の最後に、仕事が終わっていなくても「チーム全員日報タイム」を設けていて、決まった時間にみんなで書くようにしています。日報タイム終了後にすぐ他人の日報へのコメントが発生し、全体的にコミュニケーションが促進されるようになりました。

FAZOM聞き手 最初に導入されるというお話をされたとき、チーム内のFAZOMへの反応はいかがでしたか。

樋口様 そもそも社内に日報という文化がなかったので、チーム内で「面倒くさい」というネガティブな意見がありましたが、やってみるとすぐポジティブな意見に変わりました。他人の日報にツッコミを入れることに楽しみを感じている人がほとんどで、「やらされている」といった感じがまったくなく、前向きに今も継続しています。最近だと「今日シェアしたいこと」みたいな項目を勝手につくって、なかなかおもしろい内容を書く人も出てきていて、私も良い傾向だなと感じています。FAZOMは「日報」といっても「これまでの管理的な要素が強い、面倒くさいツール」というより「ナレッジシェア」ツールという風に捉えられたことで、全体の運用がうまくいった印象です。ただの日報ではなく、「日報がアップデートされた」サービスだととても強く感じました。

同じ日報でも、管理のための報告と、仲間に手渡すナレッジでは、書く人の心持ちがまるで変わる。FAZOMがねらうのは、記録を集めることではなく、できる人の判断や工夫が自然に言葉になって流れ出す場をつくることだ。書いた内容に必ず反応が返る文化は、その流れを止めない装置になる。

FAZOM聞き手 ナレッジシェアという捉え方はおもしろいですね。そのためにフォーマットは工夫されているのでしょうか。

樋口様 なるべく書く項目を減らすことが運用面で最も大事だと思っていて、「今日1日の総括」「起きた問題の解決策」「何をやったか（FAZOM上でカレンダー連携され自動取得される内容）」の3つを書くようにしています。これだけで私がマネジメントするうえでは充分だと考えています。

FAZOM聞き手 「コミュニケーションの促進」「ナレッジシェア」が進むことで感じた具体的なメリットはなんでしょうか。

樋口様 「各メンバーが事業観点でタスクを実行するようになった」という点が一番大きな変化だと考えています。多忙になると、目の前のタスクを深く考えずこなすだけになりがちですが、FAZOM上で「次何やるのか」というタスクが事前に毎日見えるようになるので、「それをやるならこっちを優先してほしい」とFAZOM上ですぐに対策アクションを取れることで、マネジメントが楽になりましたし、メンバーも重要なタスクをなるべく正確に把握する癖がつきました。

FAZOM聞き手 費用対効果はいかがだったでしょうか。

樋口様 事業やサービスの仮説検証を回すスピードが、体感・データともに、見返しても約2.5倍早くなりました。何よりすごいのが、経常利益率が約3%向上したことですが、仮にサービスの値段が10倍になっても全然元が取れるレベルです。これはFAZOM以外の貢献要素もあるかと思いますが、私のマネジメント負荷が減った一方、メンバーの動き方が自律的になった点から、「営業メンバーが新規の見込み客獲得状況をキャッチし、予実予測の精度が上がった」ことと、「市況が変化する中でお客様からの新しい要望・不満情報をキャッチし、みんなに共有する楽しさが生まれ、重要な営業情報のチーム内共有がたくさん行われて、しかもリードタイムも短縮された」点が大きく関係している印象です。FAZOMが関わっているのは間違いないと感じている背景として、それまでは個人商店のような「属人的動き」を好む営業や開発メンバーばかりだったのが、サービス導入後に彼らの動きが徐々に変わっていったためです。

FAZOM聞き手 もともと目標を達成しづらかったメンバーには、どのように変化がありましたか。

樋口様 開発はAsanaやJira、営業はCRMサービスを活用していますが、「目標を設定しても、その目標を毎回達成できないメンバー」が当初は数人いました。私も忙しいので、育成やフォローにそこまで時間を割けない現実がありましたが、例えば営業メンバーには「FAZOMの中で『Salesforceに書いた数値目標を達成するための行動目標』を立ててほしい」という話をして、営業管理ツールや開発管理ツールでは見えてこない「売るため・早く開発するための必要な行動」を負荷少なめに把握できたことで、「やっぱりこの部分の行動が弱いな」「やりきれていないな」といった事実がわかり、より具体的な改善アドバイスを出せるようになったことは有意義でした。マネジメント負荷の話をすると、以前はメンバーの状態や進捗確認のMTGが非常に多くて大変だったのですが、その工数が半分に減りました。これはプレイングもしないといけないマネージャーの立場としてはかなり大きいです。

達成できないメンバーの何が弱かったのかは、結果の数字だけを見ていても分からない。売れる人が自然にやっている行動を目標として書き出してもらい、その行動の抜けを一緒に見る。FAZOMが可視化するのは成果の手前にある行動で、そこにできる人の勝ちパターンと、そうでない人の差がはっきり表れる。属人的だった強さを、指導できる型に変える起点がここにある。

FAZOM聞き手 FAZOMがマッチしそうな部署について、いかがお感じになりますでしょうか。

樋口様 弊社では、営業の売上貢献と開発チームの開発スピードアップそれぞれでメリットを感じましたが、特にリモートワークしているチームはかなり相性が良いと思います。あまり人数が少ないチームではなく、最低でも3名以上のチームが個人的にはマッチするかなと思いました。業種を問わず、タスクや進捗など、お互いが何をやっているか、どういう状況かわかりづらいチームだと、かなり効果を感じられるのではないでしょうか。

FAZOM聞き手 FAZOMで今後さらにできるようになってほしいことはありますか。

樋口様 組織が増えていく中で全員のタスクを見ることは辛くなるので、ガントチャートなど縦組みで見られるようになると、プロジェクトマネジメント部分がより強化されるイメージがありますね。FAZOMは「楽しくメンバーが実施できるナレッジシェア」ツールとしての要素と、「プロセスをマネジメントできる」ツールの要素が魅力的だと感じています。他に挙げるとすれば、日報のフォーマットが自社に最適かわからないので、最適かどうか判断してくれる仕組みがあれば非常にありがたいですね。

FAZOM聞き手 FAZOMを今後どのように使っていきたいですか。

樋口様 ナレッジシェアサービスとして非常に有用で、後になって「この問題はこうやって解決した」といった情報が貯まるので、後でみんながわざわざ誰かに聞かなくてもFAZOM上で検索して、自分の課題解決に向けてセルフマネジメントを強化できます。自分自身のマネジメント工数も削減しつつ、みんなの成長につなげていきたいですね。あとは、チーム内のコミュニケーションのきっかけとなり続けているので、引き続き使い続けたいです。

費用対効果を「値段が10倍になっても元が取れる」と言い切れる背景には、ツール単体の便利さではなく、個人商店の集まりが事業視点で動くチームへ変わったという構造の変化がある。できる人の勝ちパターンを、日報と行動目標の運用で組織に埋め込み、属人化を再現性に変える。HAKKAの数か月は、その転換がフルリモートの立ち上げ期でも成立することを、利益率という最もシビアな数字で見せてくれた。

属人的なチームを事業視点で動く組織に変えた運用の詳細は、FAZOM導入事例資料でご覧いただけます。
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この記事について

• 取材先：株式会社HAKKA様
• 取材：2026年8月
• 執筆・支援担当：FAZOM