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CSの目標は、顧客が実現したい成果を起点に、契約継続などの結果目標と、その達成に向けて担当者が動かせる行動目標を組み合わせて設定します。更新率や面談件数だけで評価せず、導入直後・活用中・更新前という顧客の段階に合わせて指標を選ぶことが大切です。この記事では、指標を選ぶための比較表と、自社の契約・顧客・担当範囲に当てはめて目標を決める手順を紹介します。営業との役割分担、個人評価の考え方、目標が形だけになりやすい失敗への対処も整理します。
CSの目標設定は、顧客の成果・契約の結果・担当者の行動を分けて考える
CSの目標設定で最初に決めるのは、どの数値を追うかではなく、顧客にどのような変化を実現してもらうかです。その変化を確認する指標を置き、契約継続などの事業上の結果と、担当者が取り組む行動をつなぎます。この順序で考えると、活動量は増えているのに顧客の状況が変わらない、といったずれを点検しやすくなります。
CSという略語には、カスタマーサクセスと顧客満足の両方の意味があります。本記事では、法人顧客が商品やサービスを使って目的を達成できるよう支援するカスタマーサクセスを中心に扱います。顧客満足を高める目標を考えている場合も、満足度だけでなく、顧客の仕事にどんな変化が起きたかを確認する考え方は共通します。
目標は三つの層に分ける
目標は、顧客の成果、事業上の結果、担当者の行動という三つの層に分けると整理できます。それぞれが答える問いは異なります。顧客の成果は利用目的を達成できたか、事業上の結果は契約がどうなったか、担当者の行動は成果に向けて何を進めたかです。
| 目標の層 | 確認すること | 目標の例 |
|---|---|---|
| 顧客の成果 | 導入によって顧客の仕事がどう変わったか | 対象業務を、顧客が合意した手順で運用できる状態にする |
| 事業上の結果 | 成果や価値が契約の継続・拡大につながったか | 更新対象の契約について、継続状況を確認する |
| 担当者の行動 | 成果を妨げる課題に対して何を進めたか | 未解決の課題ごとに、対応者・期限・完了条件を顧客と合意する |
たとえば、顧客の利用が進んでいないときに、面談回数を増やすだけでは十分とは限りません。利用担当者が決まっていないのか、実際の業務に合っていないのか、導入の目的が伝わっていないのかで、必要な対応が変わるためです。行動目標は、確認した課題に対応する形で置きます。
結果目標と行動目標は、評価する役割が違う
契約継続率や解約率は、取り組みの結果を確認するために使えます。一方、結果が判明するまでに時間がかかるため、それだけでは途中の改善点が見えにくくなります。成果確認の実施状況や未解決課題の進捗など、結果に至る前の変化も確認する必要があります。
ただし、担当者が動かせる指標であれば何でもよいわけではありません。メールの送信件数は動かしやすくても、それだけでは顧客の課題が解決したか分かりません。活動を数える場合は、その活動で確認する内容や、次の対応が決まったかまで定義します。
KGIは最終的に達成したい結果、KPIは達成に向けた進み具合を見る指標、CSFは達成のために重要となる条件を指します。用語と関係を整理したい場合は、KPI・KGI・CSFの違いと関係｜法人営業で目標を行動につなぐ実践手順も参考になります。
チームが追う目標と、個人に求める目標を分ける
契約継続には、CSの支援だけでなく、商品の品質、価格、営業時の説明、顧客側の予算や組織変更も関わります。チームとして契約継続を追うことと、その結果をそのまま個人の評価にすることは分けて考えます。
個人目標では、担当者が責任を持てる範囲を明示します。顧客の課題を把握したか、必要な部門へ相談したか、対応方針を顧客へ説明したかなどです。結果への責任をなくすのではなく、結果と対応過程の両方から、次に改善すべき点を判断できるようにします。
CSの目標に使う指標は、顧客の段階と自社の課題で選ぶ
CSの指標は、よく使われているものを一式そろえるより、自社で何を判断したいかに合わせて選びます。導入が進まない会社と、利用は進むものの更新時に価値を説明できない会社では、優先して見るべきものが異なります。
まずは、顧客がどの段階で止まっているかを確認してください。導入準備、初回利用、業務への定着、成果の確認、契約更新という流れのうち、支援が必要な箇所に近い指標を選ぶと、数値を見た後の対応を決めやすくなります。
指標を比較するときは、向かない場合まで確認する
| 指標の選択肢 | 向いている場合 | 向かない場合 | 採用前に確かめる点 |
|---|---|---|---|
| 契約継続率・解約率 | 更新対象の契約があり、継続状況を判断したい | 導入直後の顧客が中心で、評価期間内に更新がほとんどない | 社数・契約数・金額のどれで計算するか。対象期間と更新対象を特定できるか |
| 既存顧客の継続・拡大売上 | 契約縮小や追加契約も含めて事業の結果を見たい | 個人の支援品質を単独で判断したい | 値上げや一時売上の扱い、営業との担当範囲、売上の計上時点 |
| 導入・運用開始の到達率 | 契約後、利用開始までに停滞がある | 導入完了後の成果や更新判断まで評価したい | 完了が設定作業だけになっていないか。顧客の実務で利用できたか |
| 利用・業務定着の状況 | 継続的な利用が顧客の目的達成に関係する | 利用頻度が低くても価値を得られる商品・サービスである | 誰が、どの業務で、何を使えば意味のある利用といえるか |
| 顧客と合意した成果の達成状況 | 導入目的や業務上の変化を顧客と確認できる | 目的が未合意で、成果を確認する情報もない | 導入前の状態、成果の確認方法、確認する相手と時期 |
| 顧客満足度 | 支援への受け止め方や不満を把握したい | 契約継続や業務成果の代わりとして単独で使う | 回答者、質問内容、回答時期、未回答の扱いがそろっているか |
| 課題解決・合意事項の進捗 | 担当者の対応と顧客の前進を途中で確認したい | 処理件数だけで成果を評価しようとしている | 課題の重要度、完了条件、顧客側の対応待ち、再発の有無 |
この表から選ぶときは、指標の名前だけで判断せず、向かない場合に自社が当てはまらないかを先に確認します。たとえば、更新対象が少ない期間に継続率を個人目標として置くと、一つの契約の結果が評価を大きく左右します。その場合は、更新結果に加えて、顧客と成果を確認できているかを見る設計が考えられます。
継続率は、何を分母にするかで意味が変わる
契約継続率を使う場合、更新対象の契約のうち継続した契約の割合を見る方法があります。ただし、企業単位で見るのか、契約単位で見るのかによって結果は変わります。同じ企業が複数の契約を持つ場合は、特に区別が必要です。
金額を基準にするときも、既存契約が維持された金額と、追加契約によって増えた金額を分けて確認します。追加契約が増えて合計売上が保たれていても、別の顧客で縮小や解約が起きている場合があります。合計だけでは、改善が必要な箇所を見落とすおそれがあります。
更新手続き中の契約や、期間途中で始まった契約をどう扱うかも決めておきます。担当者ごとに集計方法が違う状態では、数値の比較に意味を持たせにくいためです。定義を決められない指標は、正式な評価へ使う前に集計方法を整えます。
利用回数や満足度は、目的との関係を確認する
利用回数が多いことは、顧客の成果と同じではありません。作業に手間がかかるために操作回数が増えている場合も考えられます。利用の指標を置くなら、顧客が目的とする業務を実行できたか、その結果を担当者が活用できたかまで確認します。
満足度も同様です。担当者への満足と、会社として契約を続ける判断は一致するとは限りません。回答の理由を確認し、支援への評価、商品の使いやすさ、業務成果への評価を混同しないようにします。回答がないことを、満足している状態として扱わないことも大切です。
自社に合うCSの目標を設定する六つの手順
ここからは、自社の情報を使って目標を決める手順です。各段階で確認するものと、次に進める条件を分けます。必要な情報がそろっていない場合は、仮の数値目標で埋めず、何が未確認かを明らかにしてから進めます。
手順一：CSが責任を持つ業務を確認する
契約後の導入支援、活用支援、問い合わせ対応、更新交渉、追加提案について、誰が担当しているかを書き出します。組織図の役割だけでなく、実際に顧客へ説明し、判断し、対応している人を確認してください。名目上はCSの業務でも、価格や契約条件を変更する権限は営業にある場合があります。
次に進む条件は、CSだけで完了できることと、営業・開発・顧客の協力が必要なことを分けられていることです。担当が曖昧な業務は、個人目標に割り当てる前に相談先と判断者を決めます。更新売上を共同で追う場合も、誰がどこまで進めるかを明記します。
手順二：顧客が求める成果と、現在の状態を確認する
営業時の記録、導入時の打ち合わせ内容、利用状況、顧客からの相談を確認し、顧客が何のために導入したかを整理します。契約時の目的が現在も同じとは限らないため、担当者や業務内容が変わっている場合は、顧客との確認が必要です。
成果は、便利になったといった感想だけでなく、対象の業務がどう変わるかで書きます。たとえば、案件情報を会議前にそろえ、会議中に次の対応を決められる状態にする、という形です。数値で測れない場合でも、誰が何をできれば達成とするかは具体化できます。
次に進む条件は、対象業務、望ましい状態、確認する相手、確認方法が決まっていることです。目的が未確認なら、まず顧客と目的を合意することを当面の目標にします。CS側だけで想像した成果を、顧客が合意した目標として扱わないようにします。
手順三：顧客を支援段階で分け、停滞している箇所を選ぶ
顧客を、導入準備中、運用開始後、成果確認中、更新判断前などの段階に分けます。そのうえで、計画どおり進んでいない顧客について、どこで止まっているかを確認します。企業規模や契約金額だけで分類すると、支援内容が異なる顧客を同じ目標で扱ってしまうことがあります。
停滞理由は、顧客の担当者未定、運用ルール未決定、機能上の制約、社内説明の不足など、対応を考えられる粒度で記録します。次に進む条件は、優先する課題と、その課題にCSが関わる方法を説明できることです。原因が分からない場合は、まず原因を確かめる行動を置きます。
手順四：結果と途中の変化を確認する指標を選ぶ
優先課題が決まったら、その改善を確認できる指標を選びます。導入時の停滞が課題なら、運用開始までの到達状況と、未解決の導入課題の進捗を組み合わせます。更新前に価値を説明できないことが課題なら、継続結果と、合意した成果の確認状況を組み合わせます。
ここでは、その数値が変わったら次に何をするかまで考えます。数値が下がっても上がっても対応が変わらないなら、優先して追う必要があるかを見直してください。次に進む条件は、指標と課題の関係、取得方法、悪化したときの確認先を説明できることです。
手順五：現状の記録を基に、目標値と期限を決める
目標値は、過去の実績、対象顧客の状況、担当人数、使える支援時間を確認して設定します。他社の数値や希望だけを根拠にせず、どの取り組みによって現状から変えられると考えたかを説明できるようにします。比較する過去の期間は、契約形態や顧客構成が大きく違わないかも確認します。
実績がない指標は、最初から達成率による評価に結び付けず、対象を限定して記録を始める方法があります。取得できるか、担当者によって判定が変わらないかを確認し、その結果を基に正式な目標値を決めます。現状が不明なまま高い目標を置いても、必要な支援量を見積もれません。
次に進む条件は、目標値の根拠、期限、対象範囲、実行に必要な時間がそろっていることです。顧客側の意思決定時期に左右される目標は、結果が出る期限と、その前にCSが完了すべき対応の期限を分けておきます。
手順六：評価方法と、途中で見直す条件を合意する
最後に、目標の達成を何で確認するかを決めます。顧客との合意記録、利用記録、対応履歴、契約情報など、確認に使う資料を指定してください。記録の場所と更新する担当者もそろえると、評価時に情報を探し直す負担を抑えられます。
目標を見直す条件も、開始時に決めておきます。担当顧客の大幅な入れ替え、商品提供の変更、顧客側の計画変更などによって、当初の前提が変わる場合があるためです。見直す際は、元の目標、変更理由、変更後の対象と期限を残し、後から達成しやすい条件へ黙って変更しないようにします。
次の表を埋められれば、目標を運用に移せるか判断しやすくなります。空欄がある場合は、目標そのものが悪いと決めつけず、その情報を誰がいつ確認するかを決めてください。
| 確認項目 | 運用に進める状態 | 未確認なら先に行うこと |
|---|---|---|
| 顧客の成果 | 誰のどの業務がどう変わるかを説明できる | 顧客と導入目的・到達状態を確認する |
| 担当範囲 | CSの責任と他部門への依頼事項が分かれている | 担当者と判断者を決める |
| 指標の定義 | 対象、計算方法、完了条件がそろっている | 同じ記録を使って判定が一致するか確かめる |
| 目標値の根拠 | 現状と、改善に使える時間・手段を説明できる | 実績を取得し、支援量を見積もる |
| 評価と見直し | 確認資料、確認時期、変更条件が決まっている | 担当者と管理者で評価方法を合意する |
顧客の段階別に見るCSの目標設定の具体例
ここでは、目標の書き方を説明するための例を示します。特定企業の導入事例や実績ではありません。数値や期限は、自社の記録と顧客との合意に基づいて設定してください。共通する考え方は、対象、目指す状態、確認方法、担当する行動を一続きにすることです。
導入直後：説明会の実施から、業務で使える状態へ
導入直後の目標を、操作説明会を実施することだけにすると、説明後に顧客が使えるようになったかが分かりません。説明会は行動目標として置き、その先に、対象業務を顧客の担当者が実行できる状態を定めます。
目標文の例は、導入計画で合意した日までに、顧客の運用担当者が対象業務を実施できる状態にし、操作上・運用上の未解決事項について対応方針を合意する、です。完了の確認には、実際に業務を行った記録や顧客との確認内容を使います。
担当者の行動としては、利用者と管理者の役割を確認する、実際の業務に沿って操作を説明する、つまずいた箇所を記録する、といった内容が考えられます。顧客側の準備が必要な場合は、その依頼と進捗確認までをCSの担当範囲として明示します。
活用中：利用回数から、仕事への定着へ
運用開始後は、利用の有無だけでなく、顧客の仕事の中で使われているかを確認します。たとえば営業管理に使うサービスなら、記録が入力されていることと、その情報が会議や判断に使われていることは分けて考えられます。
目標文の例は、顧客が定めた案件確認の場で必要な情報が参照され、次の対応を決められる状態を目指し、運用を妨げる課題の改善状況を確認する、です。利用回数を補助的に見る場合も、対象となる業務や利用者を決めておきます。
利用が少ない顧客に一律で研修を追加するのではなく、業務の発生頻度や担当者の事情を確認します。使う必要が生じていないのか、必要だが使えないのかで、支援は変わります。行動目標は、原因の確認から必要な支援の実施までをつなげて設定します。
更新前：継続の打診から、判断材料の整理へ
更新前は、契約を継続するか聞くだけでなく、顧客が判断するための材料を整理します。導入目的に対して何ができたか、残る課題は何か、今後どのように使う予定かを確認することが中心になります。
目標文の例は、顧客の更新判断に間に合う時期までに、合意した成果と未解決課題を整理し、利用部門と契約判断者が確認できる状態にする、です。契約継続は結果として確認し、担当者の行動は成果の整理、関係者の確認、課題への対応として評価します。
顧客の契約判断者と直接話せない場合でも、その事実を記録し、誰を通じて何を確認するかを決めます。面談ができたことだけを完了条件にせず、必要な情報が誰まで共有され、何が未確認かを把握することが大切です。
契約拡大：提案件数から、追加の課題への適合へ
追加契約を目標に含める場合は、顧客に新たな課題や利用範囲の拡大があるかを確認します。現在の利用に課題が残ったまま提案件数だけを追うと、支援と提案の優先順位が曖昧になります。
目標文の例は、現在の利用成果を確認したうえで、顧客が追加で解決したい課題と必要な条件を整理し、適合する場合に営業と提案方針を合意する、です。売上目標を営業と共同で持つ場合は、課題の把握、提案、見積もり、契約交渉の担当を分けます。
営業側の目標と整合させたい場合は、営業目標設定の具体例｜KGI・KPIを現場で機能させる実践ガイドも参照してください。同じ顧客に対し、営業とCSが別々の優先事項を伝えないようにする視点が必要です。
新任担当者：担当社数を増やす前に、対応できる状態を定める
新任のCS担当者には、契約継続などの結果目標だけでなく、支援に必要な能力の到達状態を置きます。商品の説明ができること、顧客の業務を聞けること、相談が必要な問題を判断できることは、別々に確認します。
たとえば、顧客との打ち合わせで導入目的・現状・障害を整理し、次の対応を合意して記録できる状態を目標にします。知識確認だけで完了とせず、練習や同席後の振り返りを通じて、どの部分を一人で担えるかを確認します。
独り立ちまでの目標を段階に分ける考え方は、営業の初期研修の目標設定｜独り立ちにつながる決め方と評価基準・具体例でも整理しています。CSに当てはめる際は、商談の進行に関する基準を、そのまま導入支援や活用支援の基準に置き換えず、担当業務に合わせて調整してください。
CSの目標設定で起きやすい失敗と、評価・振り返りの進め方
面談件数を達成しても、顧客の状況が変わらない
面談件数だけを目標にすると、面談を開くことが優先され、課題の確認や対応が後回しになることがあります。件数を管理する場合は、面談の目的と完了条件もセットにします。成果を確認する面談と、導入課題を解消する面談では、記録すべき内容が異なります。
振り返りでは、何件実施したかの後に、何が分かり、何が決まったかを確認します。次の対応が決まらなかった場合も、顧客の判断待ちなのか、情報不足なのかを分けます。担当者が記録を埋めるためだけに、意味の薄い次回予定を作らないようにします。
担当顧客の条件が違うのに、同じ数値で評価する
担当する顧客数、契約規模、導入段階、更新時期が違えば、同じ活動量でも必要な時間は変わります。過去から続く重大な課題を引き継いだ担当者と、安定利用中の顧客を担当する人を、結果の数値だけで比較すると評価の理由を説明しにくくなります。
目標設定時には、担当開始時点の状態を記録します。評価では、共通の結果指標を見つつ、担当した範囲と改善した内容を確認します。事情をすべて例外扱いするのではなく、どの条件を考慮するかを先にそろえることが重要です。
営業から引き継いだ期待と、提供できる内容が合っていない
顧客が期待することと提供範囲がずれている場合、CSの行動量だけを増やしても解決しにくくなります。導入目的、営業時に説明した内容、顧客が期待している状態、提供上の制約を確認し、どこに認識の差があるかを整理します。
この問題は、CS個人の目標だけに閉じず、営業と共有する課題として扱います。引き継ぎ時に確認する項目をそろえ、説明が不足していた場合の対応者を決めます。顧客への説明を修正する必要があるときは、社内で方針を合わせてから伝えます。
数値が悪くなった理由を確認せず、目標だけを上げる
未達の原因は、行動不足だけとは限りません。指標の定義が曖昧だった、対象顧客が変わった、記録が欠けていた、想定した支援が課題に合っていなかった、といった可能性があります。まず数値の前提と実際の対応を確認し、その後に行動や目標を見直します。
振り返りでは、達成・未達の確認だけで終えず、次の順で話すと整理しやすくなります。
- 対象顧客と集計方法は、目標設定時から変わっていないか
- 顧客の状態は、前回からどう変わったか
- 予定した対応は実施できたか。できなかった理由は何か
- 実施した対応は、想定していた課題に合っていたか
- 次に変える行動と、その結果を確認する時期はいつか
結果が良かった場合も、担当者の行動によるものか、顧客側の事情や契約条件によるものかを確認します。理由を確かめず成功例として広げると、条件の違う顧客に同じ対応を当てはめてしまいます。事実、担当者の見立て、次に確かめることを分けて残します。
指標を増やしすぎて、支援する時間が減る
不安があるたびに指標を追加すると、入力と報告の負担が増えます。指標を増やす前に、既存の記録で判断できないか、誰が何の判断に使うかを確認してください。更新しても会議や対応に使われていない項目は、目的と使い方を見直す対象です。
ただし、使っていないように見える記録でも、他部門や契約管理に必要な場合があります。削除を決める前に利用者と用途を確認します。目標の管理は、記録を少なくすること自体ではなく、必要な判断をできる状態を保ちながら、重複する作業を減らすことが目的です。
会話の質を行動目標に含める場合は、営業のロープレや商談の振り返りをAIで続ける方法として、FAZOMの活用を検討することもできます。練習では、顧客の目的を確かめる質問や次の対応の合意など、目標に結び付く確認点を定めます。
まとめ
CSの目標設定は、顧客が実現したい成果を起点に、契約継続などの結果と、担当者が動かせる行動をつなぐことが基本です。更新率、利用状況、満足度、面談件数のどれか一つだけで判断せず、顧客の段階と自社の課題に合う指標を選びます。
設定するときは、担当範囲、顧客の目的、停滞している箇所、指標の定義、目標値の根拠、評価方法の順に確認します。情報が足りない場合は、推測で数値を置く前に、何を確かめれば判断できるかを明らかにしてください。
まずは現在の目標を一つ取り上げ、達成すると顧客の何が変わるのか、担当者は何を進めればよいのかを説明できるか確認しましょう。そのつながりが曖昧な箇所を直すことが、日々の支援と評価に使える目標への第一歩です。
