▼ この記事の内容
スタートアップの営業組織を立ち上げる際は、経営者や営業責任者が担っている顧客理解・商談・判断を、次の担当者が学べる形にすることが出発点です。商社で新たに営業組織を作る場合も、若手の立ち上げ計画、商談の進め方、商談後の振り返り、月次の改善をつなげて設計します。本記事では商社営業を中心に、少人数でも始められる育成の手順と、総合商社・専門商社で変えるべき重点を解説します。
最初にそろえたいのは、顧客・商材を理解するための資料、商談の議事録、育成担当者が確認する項目です。担当者を増やす前に、誰が何を教え、どの状態になれば商談を任せるかを決めておくと、採用後の育成計画も具体化できます。
国の統計では、日本で働く人のおよそ7割が中小企業で雇われています。また、mazricaの調査では、営業マネージャーの89.6%が人材育成に課題を感じているとされています。営業責任者が自ら商談も担当する組織では、育成に使える時間を踏まえた運用が必要です。
この記事で扱うのは、営業組織の立ち上げのうち、担当者が顧客を理解し、商談を進め、振り返りから学べるようにする育成の設計です。最初の3か月の計画から、商談同行、評価、指導者の負担を減らす方法まで順に整理します。
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営業組織の立ち上げで最初に決めること｜商社営業の育成の全体像
営業組織の立ち上げでは、担当者に任せたい仕事と、その仕事を覚える順序を先に決めます。商社営業なら、顧客・業界・商材の理解を土台に、商談の進め方をそろえ、実際の商談を振り返り、次の行動を修正する流れです。
最初に決めるのは、誰が教え、何ができたら任せるか
商社営業の育成とは、若手が顧客や商材を理解し、商談を進め、結果を振り返るまでを段階的に学べるようにすることです。営業組織を新たに作る場合は、教える担当者だけでなく、若手に任せる仕事と確認方法も決めておきます。
たとえば、商談に同行した件数だけで判断せず、顧客の発言と自社の提案を分けて記録できるか、次に確認すべきことを説明できるかを見ます。同行の経験と、任せられる仕事の範囲を結びつけるためです。
スタートアップで経営者が営業を兼ねている場合も、経営者自身の商談を教材にできます。どの情報を聞き、何を根拠に提案し、どの条件なら次へ進むのかを残しておくと、後から加わる担当者が判断の理由を学べます。
育成は、業界知識・商談・レビュー・改善の4段階で組む
育成は、若手の立ち上げ、商談の標準化、商談レビュー、改善の4段階で整理できます。研修や同行を別々に実施するのではなく、学んだ内容を次の商談で使い、その結果を振り返れるようにつなげます。
- 若手の立ち上げ：取引先の事業、商流、商材、社内用語を学ぶ。
- 商談の標準化：商談で確認すること、説明すること、次の行動を決める手順をそろえる。
- 商談レビュー：議事録や商談記録を使い、顧客の状況と提案の課題を確認する。
- 改善：振り返りで決めた行動を次の商談で試し、月次で育成計画を見直す。
業界知識が足りなければ、顧客の発言の意味を捉えにくくなります。商談の記録が残っていなければ、振り返りが担当者の印象に偏ります。前の段階で何を残すかまで決めることが大切です。
商社の種類だけでなく、担当顧客と商材から育成の重点を決める
総合商社では業界をまたいだ顧客理解、専門商社では特定商材の知識を先に置く考え方ができます。ただし、会社の分類だけで一律に決めず、担当する顧客と商材に照らして調整します。
幅広い業界の顧客に提案する担当者には、顧客の事業と意思決定の流れを理解する学習が必要です。特定の製造工程に使う商材を扱う担当者には、仕様や用途、競合品との違いを説明できることが求められます。
少人数の営業組織でも、全員に同じ資料を渡すだけで終わらせず、担当業務に必要な知識を育成計画に書き込みましょう。
営業組織の立ち上げを進める6ステップ｜最初の3か月から改善まで
4段階の育成を実務に落とすと、立ち上げ計画、商談の台本、商談同行、商談レビュー、フィードバック、月次の改善の6ステップになります。少人数で始める場合も、各ステップの担当者と、確認に使う記録を決めておきます。
ステップ1：最初の3か月で覚えることと確認方法を決める
最初の3か月の計画は、業界地図・主要顧客・社内用語をまとめた資料から始めます。業界地図には、取扱商材、原料から販売までのつながり、競合企業を整理します。
主要顧客は、既存の上位10社程度を起点に、購買部門、決裁者、直近の取引状況をまとめます。立ち上げ直後で既存顧客が少ない場合は、実際に取引している顧客と、これから提案したい顧客を分けて記載します。分からない情報は、商談で確認する項目として残します。
社内用語には、略称、商品コード、よく使う定型文を載せます。総合商社の新入社員教育で扱われる現場の言葉については、以下の参考記事でも紹介されています。
3か月後の確認点には、若手が1人で議事録を書けるか、顧客名を見て主要取引商材を説明できるかを置けます。商談を任せる範囲は、この確認に加えて、実際の顧客対応を見て判断します。
化学品や機械部品を扱う中堅専門商社（営業20〜40名規模）では、この2点の到達に伴い、若手の同行商談の受注率が上向いたとする報告もあります。ただし、この確認だけで受注率の改善を判断せず、自社の商談記録と結果を照らし合わせることが必要です。
参考：総合商社の「新入社員教育」とは？若手商社マンが叩き込まれる不文律｜en-courage
ステップ2：架電・商談の台本に、質問と判断基準を残す
架電や商談の台本には、話す順番に加えて、相手の答えに応じて何を確認するかを書きます。経営者や経験者の話し方をそのまま覚えるだけでは、顧客の反応が変わったときに対応しにくいためです。
最初の構成は、冒頭の名乗り、事業課題の確認、提案の仮説、次の行動の相談の4要素です。商材ごとの詳しい説明は、実際に聞かれた質問や、説明が不足した場面をもとに追加します。
顧客が別の重要な論点を持ち出したときや、顧客の説明によって事前の仮説が変わったときは、台本の順序を調整します。変更した理由を議事録や日報に1行残しておくと、台本そのものを見直す材料にもなります。
ステップ3：商談同行は、事前仮説・議事録・当日の振り返りをそろえる
商談同行では、参加前に考えること、商談中に記録すること、参加後に振り返ることを決めます。同席しただけで終わらせず、若手が何を理解し、何に迷ったかを確認するためです。
同席前には、顧客の課題について30字程度で仮説を書きます。同席中は、顧客発言・自社発言・次の行動・疑問点の4列で議事録を作ります。顧客が述べた事実と、自分の解釈を分けて残すことが要点です。
同席後は、同日中に社内で15分の振り返りを行う運用例が考えられます。事前の仮説と違った点、先輩が追加で質問した理由、次の商談までに調べることを確認します。ここでの15分は、顧客との商談ではなく、社内の育成のための時間です。
ステップ4：商談レビューでは、仮説・障害・次の行動を確認する
商談レビューでは、案件の進捗報告に加えて、次の商談で何をするかを決めます。1案件あたり、顧客の課題に関する仮説、商談が進まない障害、次の行動の3項目を確認します。
次の行動は、誰が、誰に、何を確認するかまで具体化します。顧客の発言から確認できたことと、営業側が推測していることを分ければ、追加で聞くべき内容も見つけやすくなります。
新人の育成では週次で確認し、担当者が自分で課題を整理できるようになったら、隔週から月次へ見直す方法があります。社内のレビュー会を1回30分以内で運用する場合は、事前に議事録を読み、相談が必要な案件を決めておきます。
営業AI・営業DX 営業の即戦力化に必要な5つの仕組みとは？意味と実務での使い方
責任者が答えを伝える前に、担当者自身の見立てを聞きましょう。どの発言を根拠にしたのかを確かめることで、案件の確認と育成を同じ場で進められます。
ステップ5：事実・影響・次に取る行動の順で伝える
改善点を伝えるときは、事実、その影響、次に期待する行動の順に整理します。議事録や録音に残る具体的なやり取りを使い、性格や意欲への評価と混ぜないことが大切です。
影響を説明する際は、顧客の反応として確認できたことと、指導者の見立てを分けます。商談結果だけを見て原因を決めつけず、どのやり取りを変えるとよいかを話し合います。
次の商談で試す行動は1つに絞ると、実行したかどうかを確認しやすくなります。週次の個別面談で前回の改善点を振り返り、できた点と残る課題を記録しておきます。
ステップ6：月次で育成計画と商談の台本を更新する
月次の改善では、月初の目標、月中の進捗、月末の振り返り、翌月に試す改善の4点を確認します。担当者ごとに1ページ程度で残すと、指導者が代わった場合も経緯を追いやすくなります。
責任者は、記入の有無だけでなく、目標と実際の行動がつながっているかを確認します。同じ質問で複数の担当者が迷っているなら、個人への指導に加えて、商談の台本や教材も更新します。
営業組織の立ち上げでは、活動量の確認も必要です。育成の課題と商談数の不足を混同しないよう、売上目標から確認する数字を整理したい方は、以下の資料もご活用ください。
商談数が13件→28件に変わった事例と、売上目標を分解して「見るべき数字」を整理する手順を、穴埋め式ワークシートで紹介しています。
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営業組織の立ち上げでつまずく5つの問題と確認方法
育成が進まないときは、本人の能力だけで判断せず、教え方と仕事の任せ方も確認します。特に、判断が特定の人に集中している、同行後の記録が残らない、評価基準がそろわないといった状態は、運用を見直すきっかけになります。
経営者やベテランに聞かないと商談を進められない
スタートアップの営業組織では、経営者が顧客対応と判断を担う場面があります。担当者を増やす際には、経営者が不在でも判断できる範囲と、相談が必要な条件を分けておくことが大切です。
弊社が支援した食品専門商社（営業15名規模）では、ベテラン指導者の異動後、翌月から若手の商談件数が3〜4割減少したケースがありました。特定の人が持つ知識や判断が、引き継げる形で残っているかを確認する必要があります。
「あの人に聞かないと分からない」という判断が月に複数回出てくるなら、質問と回答だけでなく、判断に使った情報を記録します。商談の議事録と結びつけておくと、次に同じ場面を担当する人の教材になります。
商談同行を重ねても、若手に任せられる仕事が増えない
同行件数が増えても担当範囲が広がらない場合は、同行前の課題設定と同行後の振り返りを確認します。若手が何を学ぶ回なのかを決めずに参加していると、見聞きした内容が次の行動につながりにくくなります。
議事録が事実の羅列だけになっていないか、疑問点や次に自分が担当することが書かれているかを見ましょう。事前の30字程度の仮説と、当日の社内での15分の振り返りを組み合わせ、理解したことを本人の言葉で確認します。
指導者によって若手の評価が変わる
同じ若手に対する強み・弱みの評価が大きく違う場合は、見ている行動と判断基準をそろえます。印象だけで評価すると、何を直せばよいのかが本人に伝わりにくくなります。
評価のズレが3つ以上見つかる状態は、基準を見直すきっかけにできます。ただし、数だけで問題の大きさを決めず、商談を任せる判断に関わる違いかを確認します。
評価軸は5〜7個程度の行動として整理する方法があります。顧客の課題を確認できる、提案の理由を説明できる、次の行動を合意できるなど、商談記録で確かめられる形にします。少人数の段階から共通の項目を置き、個別の育成課題は別に残しましょう。
営業責任者が自分の商談で手いっぱいになり、育成が止まる
営業責任者が自分の受注と育成を兼ねる場合は、育成時間が予定から抜け落ちていないかを確認します。mazricaの調査では、営業マネージャーの89.6%が育成に課題を抱え、管理職の99.2%が自ら実務も担う状態にあるとされています。
週の稼働のうち、自分が受注するための商談が半分を超える状態は、役割分担を点検する目安になります。ただし、比率だけで判断せず、若手の振り返りや相談の時間が実際に確保できているかを見ます。
引き継ぎ可能な案件を3か月単位で棚卸しし、戦略顧客や大口案件を責任者が担当し続ける条件も決めます。引き継ぐ案件は週単位で段階的に移し、引継ぎ元・引継ぎ先・マネージャーで確認する項目を共有しておきましょう。
参考：営業マネージャーによくある失敗を防ぐには？間違えがちな8つのミス｜Mazrica Sales Lab
改善点を伝えても、本人が納得できず行動が変わらない
改善点が伝わらないときは、指摘の根拠と、次に求める行動が具体的かを確認します。指導者によって説明が変わると、本人はどの基準に合わせればよいか分からなくなります。
特定の指導者には相談しづらいという声が複数ある場合も、相性と決めつけず、事実の示し方や話を聞く進め方を見直します。事実・影響・期待行動の順に伝える型を共有し、本人がどう受け止めたかも確認しましょう。
総合商社と専門商社では、営業組織の育成の順序をどう変えるか
育成の順序は、顧客理解と商材知識のどちらが今の商談で不足しているかから決めます。総合商社か専門商社かは出発点になりますが、配属先や担当顧客に合わせた調整が必要です。
弊社の200社超の営業組織支援では、担当業務と育成内容が合わず、立ち上げが6か月以上遅れた例もあります。この期間を一律の基準にするのではなく、自社で任せたい仕事と教材が対応しているかを確認しましょう。
総合商社：顧客の事業と意思決定の流れから学ぶ
幅広い商材と業界を扱う総合商社では、顧客の事業、取引の流れ、関係する部署を理解する学習を先に置きます。誰が使い、誰が比較し、誰が購入を決めるのかを整理すると、商談で確認する相手と内容を考えやすくなります。
商材知識は配属先に応じて深めます。特定領域を継続して担当する場合は、専門商社と同様に、用途や仕様を早い段階から学ぶ計画に調整します。
専門商社：商材の用途・違い・顧客の工程から学ぶ
専門商社では、商材の仕様に加え、顧客がどの工程で使い、何を基準に選ぶかを学びます。カタログの説明を覚えるだけでなく、取り扱いの歴史、競合品との違い、現場での使われ方まで結びつけます。
専門知識を深める計画は、半年から1年を目安に置く方法もあります。ただし、すべてを覚えるまで顧客対応を待つのではなく、説明できる範囲と、技術担当者に確認する範囲を分けます。
展示会、業界誌、監督官庁の白書なども学習に使えます。見る情報源と確認する頻度を育成計画に書き、得た知識を担当顧客の課題にどう結びつけるかまで振り返りましょう。
顧客数・商材数・売買取引の比率で、自社の育成の重点を整理する
自社の業務を整理する補助として、顧客数、商材数、トレーディング比率、つまり売買取引の比率の3軸を使う方法があります。本記事では、これを商社タイプの3軸判定として扱います。
顧客の業種や商材が幅広く、売買取引の比率が高い場合は、総合商社型の育成を検討する手がかりになります。顧客や商材が絞られ、提案や物流の付加価値を重視する場合は、専門商社型の育成を検討できます。ただし、この3軸だけで会社の種類を確定するものではありません。
整理した結果は、育成計画の冒頭に、顧客理解と商材知識のどちらを先に深めるかとして1行で残します。担当業務が変わったときには、この重点も見直します。
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少人数の営業組織では、実務指導と研修をどう組み合わせるか
少人数の営業組織では、実際の商談を学習の中心に置き、足りない知識と練習を研修で補います。OJT（実務を通じた指導）とOFF-JT（実務を離れた研修）で扱う内容を分け、研修で学んだことを試す商談まで決めておくと運用が具体的になります。
実務指導だけに任せず、同行で確認する項目をそろえる
実務指導では、その場の顧客対応を学べる一方、同行する指導者や案件によって経験する内容が変わります。3か月後に何ができるようになってほしいかを決め、同行で確認する項目を共通にしておきます。
個々の顧客への対応は現場で学び、業界知識や基本的な商談の進め方は研修でそろえます。実務で経験できなかった場面は、商談を想定した練習で補う方法があります。
知識は研修、会話はロールプレイ、判断理由は共有会で扱う
研修では、業界知識や法務・契約の基礎など、共通して必要な知識を扱います。ロールプレイ（商談を想定した練習）では、冒頭の説明、質問、提案、次の行動の相談など、具体的な会話を練習します。
練習の録画や録音は、1週間以内に見返す運用例があります。確認する観点を先に決め、次に変える行動を残しましょう。
知見の共有会では、ベテランが何を根拠に判断したのかを案件ごとに確認します。月1回30分程度から始める場合も、取り上げる商談と、共有したい判断を事前に選んでおきます。
研修の翌週に同行し、翌日に練習し、月末に共有する
研修と実務をつなぐ運用例は、研修の翌週に商談同行、同行翌日に会話の練習、月末に知見の共有会を置く流れです。研修の予定だけでなく、学んだ内容を使う機会も確保します。
弊社が支援した機械部品専門商社（営業25名規模）では、この3つの接続点を通年で運用し、新人の独り立ち期間が短縮した例があります。自社で取り入れる際は、商談の頻度や指導者の稼働に合わせて調整します。
同行翌日の練習では、答えに詰まった質問や、確認が足りなかった場面を扱います。月末の共有会では、個人の振り返りから他の担当者にも役立つ内容を選び、教材や台本へ反映します。
参考：売れる営業パーソンの育て方｜効果的な営業人材育成プロセスとは？｜Mazrica Sales Lab
ベテランの判断をどう教材に残すか、特定の担当者への依存をどう減らすかを整理したい方は、以下の資料もご確認ください。
チーム営業力が42%改善した事例と、記録からベテランの判断を整理する手順を紹介しています。
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営業責任者の負担を増やさず、育成を続ける仕組みを作る
育成を続けるには、指導者が担当する人数、共通の教材、商談記録を一緒に整えます。責任者が毎回同じ説明をしなくても学べる部分を増やし、個別の相談に時間を使えるようにします。
担当人数は、振り返りに使える時間から決める
指導者1人あたりの若手は、経験則として3〜5名を目安にする考え方があります。ただし、一律の上限にはせず、同行や振り返りに使える時間と、若手の経験に照らして決めます。
教材や商談記録が整っているかによっても必要な指導時間は変わります。担当上限は年に1回を目安に見直し、採用や担当変更があったときにも確認しましょう。
振り返りの時間を確保できない場合は、複数の指導者で分担する方法があります。その際は、誰がどの項目を確認するかと、最終的に担当範囲を判断する人を明確にします。
マニュアルには手順を、商談記録には判断の根拠を残す
マニュアルには共通の手順を、商談記録には個別の顧客情報と判断の根拠を残します。手順だけでは対応しにくい場面を、実際の商談記録で補う形です。
マニュアルは1項目1ページなど、更新しやすい分量から始めます。運用開始から半年程度は月次で見直し、現場で繰り返し出た質問や、変更した判断基準を反映します。
CRM（顧客情報を管理する仕組み）やSFA（営業活動を管理する仕組み）を使う場合も、先に入力項目をそろえます。仮説・障害・次の行動を共通項目にすると、案件の管理と育成の両方で記録を使いやすくなります。
最初の1か月は、立ち上げシート・議事録・月次確認を整える
営業組織の立ち上げで育成の仕組みがまだない場合は、3か月の立ち上げシート、商談議事録、月次の確認方法から整えます。それぞれを作るだけでなく、使う担当者と確認する日を決めます。
立ち上げシートは、業界地図・主要顧客・社内用語をまとめたA4サイズの資料を起点にできます。会社共通の内容を用意し、担当顧客や商材に応じて補足します。
議事録は顧客発言・自社発言・次の行動・疑問点の4列、月次確認は月初目標・月中進捗・月末振り返り・翌月の改善仮説の4点から始めます。運用して不足が分かった項目を追加していきましょう。
目標や案件の管理を含めて営業組織全体を設計したい方は、営業マネジメントの4つの管理領域と実装5ステップもご確認ください。
営業戦略・KPI設計
営業マネジメントの方法｜4つの管理領域と実装5ステップ
研修後3ヶ月で行動が元に戻る原因は、研修と現場で起きる「4つのずれ」。選ぶ前に整理すべき重要項目をセルフチェックで公開中！
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営業組織の立ち上げと商社営業の育成でよくある質問
スタートアップの営業組織の立ち上げでは、育成を何から始めますか？
経営者や営業責任者が担う仕事を整理し、誰が教え、何ができたら担当者に任せるかを決めます。そのうえで、顧客・商材を学ぶ立ち上げシート、商談議事録、月次の確認方法を用意します。指導者への依存、同行だけで終わる育成、評価基準の違い、責任者の時間不足、改善点の伝わりにくさも点検しましょう。
総合商社と専門商社で育成は変えるべきですか？
担当する顧客と商材に合わせて重点を変えます。総合商社では顧客の事業や意思決定の流れ、専門商社では商材の用途や仕様、顧客の工程を先に学ぶ考え方があります。顧客数・商材数・売買取引の比率も参考にしながら、配属先の仕事に合う順序に調整します。
立ち上げ期の商談レビューでは、何をどの頻度で確認しますか？
1案件あたり、顧客の課題に関する仮説、商談が進まない障害、次の行動を確認します。新人期は週次で始め、自分で課題を整理できるようになったら隔週から月次へ見直す方法があります。社内のレビュー会を1回30分以内で運用する場合は、記録を事前に読み、相談する案件を決めておきます。
まとめ｜営業組織の立ち上げは、担当者に任せる条件と育成の手順から
スタートアップや商社で営業組織を立ち上げる際は、経営者や経験者の仕事を、次の担当者が学べる形にすることが大切です。誰が教えるかに加えて、何を理解し、どの行動ができたら任せるかを決めます。
育成は、若手の立ち上げ、商談の標準化、商談レビュー、改善の4段階でつなげます。総合商社では顧客理解、専門商社では商材知識を重視する考え方を起点に、実際の担当業務に合わせて順序を調整しましょう。
最初の1か月は、3か月の立ち上げシート、商談議事録、月次の確認方法を整えるところから始められます。商談の記録を使って育成の進み具合を確かめ、指導者の負担も見ながら運用を見直していきましょう。
商談の型づくりから振り返り、改善までをつなげて進めたい方は、以下の資料でFAZOMの支援内容をご確認いただけます。
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