営業の人材不足対策｜採れない・辞める・育たないの原因別に解く

▼ この記事の内容

営業人材不足の対策は、採用人数を増やすことだけでは解決しません。まず不足原因を「採れない・辞める・育たない・営業以外に時間を取られる」に分け、短期の商談機会損失防止と中期の育成・標準化を分けて進めます。

厚生労働省の一般職業紹介状況では、令和7年4月の有効求人倍率が1.26倍と公表されています。営業人材不足は採用市場の問題だけでなく、今いる営業が成果を出し続けられる体制の問題でもあります。

現場では、新規開拓、既存顧客フォロー、若手育成、社内報告が同時に重なります。放置すると商談機会が減り、残ったメンバーの負荷が増え、離職が次の人材不足を招きます。

営業人材不足の対策は、採用人数を増やす前に原因を切り分けることから始まります。この記事では、営業マネージャーが優先順位を決めるための考え方を整理します。

読み終える頃には、採用、定着、育成短縮、業務削減、外部活用のどこから着手すべきかを判断しやすくなるはずです。

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営業人材不足の対策は5つに分ける

営業人材不足の対策は、採用強化だけでなく、定着、育成短縮、業務削減、外部活用に分けて選びます。採用を待つ間にも、既存メンバーの負荷と商談機会損失を減らす打ち手があります。

採用だけでは解けない理由

営業人材不足は、採用難だけでなく離職、育成遅延、営業外業務の増加が重なるため、採用だけでは解決しません。原因別に対策を分けると、採用を待つ間に守る業務と減らす業務も決められます。

月次会議で「採用するしかない」と結論づける前に、今いる営業が何に時間を使っているかを見ます。商談準備、既存顧客フォロー、若手指導、報告作業の配分を分けると、不足の正体が見えます。

厚生労働省の一般職業紹介状況では、令和7年4月の有効求人倍率が1.26倍と公表されています。採用市場の制約を前提に置くほど、社内で変えられる育成と業務配分を先に扱います。

通説では採用強化が先に見えますが、営業現場では育成短縮と業務削減のほうが早く効く場面があります。採用は並行しつつ、既存人材の成果化を止めない設計を優先します。

参考：一般職業紹介状況(令和7年4月分)について｜厚生労働省

5つの対策カテゴリを整理する

弊社では、営業人材不足の対策を採用強化、定着、育成短縮、業務削減、外部活用に分けます。この分類で見ると、採用以外に今週から動かせる打ち手と、採用計画と並行する打ち手を選べます。

本記事ではこの分類を「FAZOM営業人材不足5分類モデル」と呼びます。採用で人数を増やす発想と、既存人材の成果を上げる発想を分けるための判断軸です。

対策カテゴリ	主な狙い	先に見る指標
採用強化	欠員と増員枠を埋める	応募数、面接化率
定着	離職による再不足を防ぐ	退職率、担当社数
育成短縮	若手の立上りを早める	独り立ち期間、同席後の改善数
業務削減	営業時間を商談へ戻す	会議時間、資料作成時間
外部活用	短期の穴を補う	商談供給数、対応遅延数

表で分けると、採用強化は対策カテゴリの一部だと分かります。営業組織全体の設計は、営業マネジメントの全体像と人材育成の進め方もあわせて確認できます。

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現場で最初に決めるのは、人数を増やす話と、今いる営業の成果を上げる話の切り分けです。両方を混ぜると、採用計画の遅れがすべての対策を止めます。

採用枠だけを増やすと、定着や育成の遅れは残ります。分類で優先順位を決めると、営業マネージャーが今週から動かせる対策に落とせます。

短期対策と中期対策を分ける

短期対策は商談機会損失を防ぐために使い、中期対策は育成と標準化に使います。時間軸を分けると、採用待ちの間に守る業務を決められます。

短期では、新規商談、既存顧客フォロー、次回商談設定を優先します。営業人数が限られる組織なら、全施策を続けるより、受注に近い業務を残すほうが現実的です。

中期では、商談レビュー、勝ち筋共有、若手の練習テーマをそろえます。育成がマネージャーの善意に依存すると、採用できた後も同じ不足が起きます。

短期と中期を分けたら、次は不足原因を4つに切り分けます。原因が違えば、採用、定着、育成、業務削減のどれを先に扱うかも変わります。

不足原因を4つに切り分ける

営業人材不足は、採れない、辞める、育たない、営業以外に時間を取られる、の4原因で切り分けます。外部環境を踏まえつつ、自社で変えられる条件から順に見直します。

採れない場合は外部環境と条件を見直す

採れない場合は、採用市場の制約と自社の条件を分けて見直します。即戦力だけを求めるほど母集団は狭くなるため、育成前提の採用要件へ調整します。

少子高齢化、営業職への不安、商材理解の難しさは、営業採用の外部環境として効きます。自社で変えられるのは、求める経験年数、選考速度、入社後の育成設計です。

採用担当だけで条件を決めると、現場が求める人物像が広がりすぎます。営業マネージャーは「入社3ヶ月で任せる商談」と「半年後に任せる商談」を先に分けます。

辞める場合は負荷と評価を見直す

離職が多い場合は、採用人数を増やす前に負荷と評価の納得感を見直します。残った営業の担当社数が増え続けると、次の離職を招きます。

「採用すれば戻る」と感じる方は多いです。しかし既存顧客フォロー、会議、若手指導が一部メンバーに偏る状態では、新しい人が入っても負荷の偏りは残ります。

離職前の兆候は、商談数だけでは拾えません。担当社数、残業時間、レビュー未実施数、評価面談で出た不満を並べると、負荷と納得感のどちらを直すべきか判断できます。

育たない場合はレビューを見直す

若手が育たない場合は、OJT量より商談レビューの質を見直します。次回商談で変える行動が決まらないレビューは、育成期間を長くします。

営業会議で「もっとヒアリングしよう」とだけ伝えても、若手は何を聞くかまで落とせません。初回商談、提案前、失注後のどこで止まったかを分けて確認します。

商材知識が足りない場合は研修も必要です。一方で、毎回同じ商談場面で止まるなら、レビュー観点と次回練習の接続を整えるほうが優先です。

営業外業務が多い場合は捨てる

営業外業務が多い場合は、自動化より先に残す業務と減らす業務を分けます。すべてを効率化しようとすると、売上に近い活動まで薄まります。

日報、会議、資料修正、社内確認が増えると、商談準備の時間が削られます。まず月末の1週間で、受注に直結した作業と社内処理だけの作業を分けます。

実際には、週に数時間だけ発生する雑務が5〜6種類たまると、半日分の商談準備が消えます。まず1週間だけ各作業にかかった時間を記録し、売上貢献度の低い作業から順に担当替えか廃止を決めます。

法務確認や請求処理のように削れない業務もあります。次のセクションでは、少人数営業で守る業務と減らす業務を分ける手順に移ります。

少人数営業で守る業務を決める

少人数営業では、商談創出、案件前進、既存顧客フォロー、改善学習を優先して守ります。人が足りない時期ほど、全業務を維持せず、減らす業務を先に決めます。

守る業務と減らす業務を分ける

少人数営業では、売上に近い業務を守り、社内向けの確認作業を減らします。基準は、商談機会、案件前進、既存顧客維持、改善学習に直結し、今週の売上行動を止めないかです。

本記事ではこの整理を「FAZOM守る業務マトリクス」と呼びます。業務を売上影響と代替可能性で分けると、月末に残す仕事を営業会議で決められます。

守る業務: 新規商談、次回商談設定、既存顧客フォロー、商談レビュー
減らす業務: 重複会議、目的の弱い日報、使われない資料修正
移す業務: 事務処理、定型調査、初期リスト作成

リスト化すると、削減は営業成果の否定ではなく、営業時間を戻すための判断だと説明できます。マネージャーは削る理由を好みではなく売上影響で伝えます。

商談機会損失を先に防ぐ

人材不足時は、新施策よりも商談機会損失を先に防ぎます。新規商談、既存顧客対応、残メンバーの負荷を同時に守ることが、短期対策の中心になります。離職連鎖の予防にもつながります。

月末に資料作成と会議が重なる営業チームでは、提案前の準備が後回しになります。仮に1人あたり週3時間を商談準備へ戻せれば、既存案件の次回化を確認する時間を作れます。

ある営業チームでは、金曜午後の社内報告を30分に絞り、残りを提案後フォローへ移しました。担当者は月曜朝に顧客へ確認事項を送れるようになり、商談の停滞を早く見つけます。

BtoB営業で売上に近い施策から選ぶ考え方も参考になります。

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少人数営業で見るKPIを絞る

少人数営業のKPIは、活動、商談、改善の少数指標に絞ります。指標を増やすほど入力と確認に時間を取られるため、毎週見る数字を先に決める必要があります。入力負荷を増やさないことも条件です。

見る指標は、商談数、次回商談設定率、レビュー後の改善数に絞るのがおすすめです。営業マネージャーは、毎週の会議でこの3つを先に確認します。

小規模な営業組織では、入力項目を増やすほどレビュー前の準備時間が膨らみます。会議で使わない項目を削ると、マネージャーは数字の確認よりも改善行動の合意に時間を使います。

営業KPIを売上と改善行動へつなぐ設計も参考になります。

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最初に聞く質問例を固定する

少人数営業では、最初に聞く質問を固定すると判断品質がそろいます。質問が毎回変わると、案件優先順位がマネージャーの経験に依存するため、会議冒頭の問いを短く決めます。

営業会議の最初は「今週、売上に直結する商談はどれですか」と聞きます。次に「次回商談までに誰の合意が必要ですか」と確認すると、案件前進の不足が見えます。

固定質問は、新任マネージャーの立ち上がりにも効きます。経験が浅い段階でも問いの順番が決まっていれば、案件の優先順位づけで判断がぶれにくくなります。

質問を固定すれば、会議のたびに論点を探す時間が減ります。次は、若手立上りを早めるために、商談レビューをどう変えるかを扱います。

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若手立上りをレビューで短縮する

若手立上りを早めるには、OJT任せではなく、商談レビュー、勝ち筋共有、次回練習を接続します。採用できても育たない状態を残すと、人材不足は同じ形で続きます。

OJT任せが人材不足を悪化させる

OJT任せの育成は、教える人の時間と経験に依存するため、人材不足を悪化させます。若手が同じ失敗を繰り返すと、マネージャーの商談時間とレビュー時間まで削られます。

弊社の支援先では、中途4人が入ると週の半分が育成で埋まると営業課長が見積もった場面がありました。採用数を増やすほど、教える側の商談時間が細かく分断されていました。

若手の独り立ちは、経験量だけでは早まりません。初回商談で何を聞き、提案前に何を確認し、失注後に何を直すかを、週次レビューで毎週標準化して記録する必要があります。

商談レビューの観点をそろえる

商談レビューの観点をそろえると、若手は次回に変える行動を理解できます。レビューが感想で終わる状態を減らし、育成短縮につながる改善指示へ毎週の短い会議で変えます。

弊社が支援した企業では、マネージャーの前向き度が73.3%から81.8%へ上がりました。人を画一化せず、課題、顧客反応、次回行動の見る順序を会議でそろえた結果です。

観点をそろえる時は、話し方ではなく確認順序を毎回合わせます。若手には「次回、顧客の合意を取る相手は誰ですか」と聞くと、次の準備行動まで会議中にすぐ具体化できます。

勝ち筋を次回練習に戻す

勝ち筋は、会議で共有して終わらせず次回練習に必ず戻します。商談後の振り返りをレビュー直後に具体的な練習テーマへ変えると、若手は次の商談で試す行動を一つに絞れます。

弊社の支援先では、売上が140%に伸びた裏で、変化についてこられない若手を見落とした反省が残りました。成果が出た時ほど、提出ゼロや沈黙の兆候を個別に確認します。

練習テーマは、レビュー内容から次回商談ごとに一つへ絞ります。複数の改善点を同時に渡すと、若手は次回商談で何を試すか選べず、事前の行動改善の確認と振り返りが遅れます。

避ける質問例を外す

詰問型の質問は、原因追及で止まり、次回行動を変えるレビューになりにくいです。若手立上りを早めるには、責任追及より行動を具体化する質問へ毎週の面談で置き換えます。

避ける質問は「なぜ売れなかったのですか」だけで終える聞き方です。代わりに「次回、最初の10分で確認する顧客課題は何ですか」と聞くと、次回の準備行動に変わります。

緊急の行動是正が必要な場面では、明確な指摘も必要です。ただし通常の育成レビューでは、責任追及より次回商談で変える行動をメンバー本人とその日のうちに一つ決めます。

若手営業の振り返り設計を深めたい方は、以下の資料もご確認いただけます。

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外部活用と内製改善を使い分ける

外部活用は、人手の不足を短期で補う手段です。一方で、商談知見、レビュー基準、若手育成の判断軸は自社に残し、内製改善として毎週の営業会議で更新し続ける必要があります。

外部活用が向く業務

外部活用が向くのは、成果物と判断基準を事前に切り出せる業務です。初期リスト作成、定型的な架電、展示会後の一次フォローなどは、短期の商談供給を補う役割を担います。

仮にB2B営業10名規模で、展示会後の名刺確認と一次連絡が滞る場合は、外部に初動だけを任せる判断が現実的です。社内営業は、確度が上がった商談の準備と提案に時間を戻します。

任せる前には、対象リスト、初回連絡の基準、社内へ戻す条件を決めます。ここを曖昧にすると、商談数は増えても、次に誰が何を判断するかが翌週の営業会議の記録に残りません。

外部に任せにくい業務

外部に任せにくいのは、顧客理解、提案判断、失注理由の解釈、若手へのレビューです。これらを外へ出すと、自社に残すべき商談知見まで外部依存になり、次回提案へ反映しにくくなります。

【専門家の見解】
弊社の営業支援現場では、外部活用を人員補充だけの施策と捉えるほど、社内に判断基準が残りにくくなる場面を観測しています。外部に渡す範囲は作業に寄せ、商談判断は自社のマネージャーが握る設計が必要です。

高単価商材では、顧客の社内事情、決裁者の関心、提案の順序が受注可否を左右します。外部に任せる範囲を広げるほど、次回商談で使う学びが社内の記録に戻りにくくなります。

内製改善を先にすべき条件

内製改善を先にすべき条件は、商談レビューが感想で終わり、次回行動が決まっていない状態です。外部人材を増やす前に、営業会議で使う判断基準と記録項目を必ずそろえます。

代行を入れれば足りると感じる場面でも、失注理由が記録されず、若手への指示が毎回変わるなら効果は限定的です。まず商談後に、顧客課題、反応、次回行動の3点を残します。

少人数の営業チームでは、外部人材を増やすほど社内レビューの質が成果を左右します。誰が担当しても同じ観点で商談を振り返れるように、記録項目と判断基準を先に固定します。

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改善ループを営業人材不足対策にする

営業人材不足を軽くするには、商談後の学びを次回商談と練習に戻します。少人数でも成果を積み上げるには、改善が個人任せで止まらない運用に変える必要があります。

レビュー反映率をKPIにする

レビュー反映率は、商談レビューで決めた改善行動が次回商談に反映された割合を見るKPIです。実施回数ではなく、顧客への聞き方や提案順序が変わったかを毎週確認します。

弊社の支援先では、5人のマネージャーの記録を横に並べた報告会で、社長が別事業への横展開を即決した場面がありました。対話の構造がそろい、レビュー結果を次の行動へ戻せる状態が見えたためです。

レビュー反映率は、若手本人だけでなくマネージャー側の育成品質も映します。B2B営業10〜50名規模なら、週次会議で「前回レビューの改善行動は、次回商談で実行されましたか」と確認すると運用できます。

練習から商談まで接続する

練習、商談、レビュー、次回改善を接続すると、若手は学んだ内容を実商談へ戻せます。商談前の練習テーマと商談後のレビュー観点が分かれると、育成短縮につながりません。

弊社の支援先では、売上が140%に伸びた一方で、変化についてこられない若手の兆候を見落とした反省が残りました。成果が出た月ほど、提出ゼロや発言の減少を個別に見ます。

練習から次回商談までの接続を「営業改善サイクル」と呼びます。レビューで決めた改善点を次回の練習テーマに戻し、商談後に実行状況を確認することで、採用人数だけに頼らない育成短縮を狙います。

弊社で支援できる領域

弊社が支援できるのは、若手立上り、商談レビューの標準化、改善サイクルの定着です。採用強化だけでは残りやすい育成遅延とレビュー属人化を、商談後の改善運用として扱います。

弊社は、累計200社超の営業チーム変革プログラムを設計してきました。本文では実績数だけを前面に出さず、商談後の学びを次回行動へ戻す営業支援領域に絞って活用します。

資料請求前には、自社の不足原因、守る業務、若手レビューの現状を整理します。ここまで分けておくと、採用、外部活用、内製改善のどれを優先するかを、次の検討材料として判断できます。

よくある質問

営業職が人手不足になる原因は何ですか

営業職の人手不足は、採用市場の制約だけでなく、離職、育成遅延、営業外業務の増加が重なって起こります。自社ではどの原因が大きいかを先に分けることが重要です。具体的な進め方は組織の現状に応じて調整します。

営業人材不足は採用で解決できますか

採用は重要ですが、採用だけでは解決しにくいです。定着、若手育成、業務削減、商談レビューの仕組み化を並行しないと、新しい人が入っても同じ不足が再発します。まずは現状の課題を整理することから始めます。

まとめ

営業人材不足の対策は、採用強化だけでなく、定着、育成短縮、業務削減、外部活用を分けて考える必要があります。原因を切り分けないまま施策を増やすと、商談機会損失や残メンバーの負荷増を止めにくくなります。

少人数でも売上行動を守るには、商談創出、案件前進、既存顧客フォロー、改善学習を優先し、若手育成は商談レビューと次回練習まで接続します。営業組織全体の設計は、営業マネジメントの全体像と人材育成の進め方もあわせて確認できます。